Krönikor
Så fel det kan bli när bra mått kidnappas
Jag vet inte hur ofta jag har återvänt till 1800-talsmatematikern Charles Lutwidge Dodgson (mer känd som Lewis Carroll) historievärld full av logiska gåtor och resonemang. Ofta med glädje, men ibland också med frustration.
Tyvärr är ovanstående replikbyte något som ofta, och då kopplat till en höggradig frustration, dyker upp i mina tankar i arbetet.
Varje förändring kräver en problembeskrivning, en förståelse för orsaker till att problemet uppstår, samt en inventering av alternativa åtgärder för att förbättra situationen.
Uppnår vi målen?
Det som vi ofta är dåliga på är att sätta mål för oss själva – och följa upp om vi når dessa mål. Ibland lyckas vi dock med detta. Inom ett kvalitetsarbete har vi då med möda tagit fram ett mått som är relevant för oss själva, för det problem som vi själva försöker lösa, utifrån de åtgärder vi genomför.
Ett sådant mått kan, trots ibland uppenbara svagheter, fungera bra för oss själva. Varför? För att vi själva känner till vår verksamhet, våra patienter, vad vi gör och varför vi gör det.
Ofta fungerar det för att vi undermedvetet ändå alltid agerar utifrån den stora bilden, den övergripande kvaliteten. Vi har måttet som hjälp för att ta ut en riktning och en vägledning och sätter egna mål på kort och lång tid. Men vi sätter aldrig måttet framför det vi intuitivt eller medvetet ser som den övergripande kvaliteten i det arbete vi utför.
Det som inte mäts faller mellan stolarna
Annorlunda blir det direkt när ett sådant mått ”kidnappas” och används i ett annat sammanhang, t. ex. för styrning eller för att någon annan skall bedöma kvaliteten i ditt arbete. Då riskerar svagheterna ta överhanden och snedvridningarna av att fokusera på detta mått bli oöverstigliga. Och det som inte mäts riskerar att falla mellan stolarna. Ett bra mått som okritiskt används för ett annat syfte än det ursprungliga har plötsligt blivit ett dåligt mått.
Åt andra hållet finns det ibland mått som används för uppföljning på övergripande nivå, t. ex. i Socialstyrelsens öppna jämförelser, men som inte används på mer detaljerad nivå för att det inte är tillräckligt särskiljande mellan enheter. Men måttet kan ändå vara värdefullt att bryta ner på t. ex. kliniknivå. Det inte bara kan – utan är – relevant för en enhet att känna till hur många patienter med ett visst problem som den egna enheten har ansvar för om landstinget fokuserar på förekomst av patienter med polyfarmaci eller olämpliga läkemedel till äldre.
Att det inte går att jämföra enheter med varandra med måttet p.g.a. olika patientgrupper och slump är en sak. Att veta hur många patienter vid en enhet som potentiellt kan ha ett problem är en annan sak. Om inte annat så för att ta ställning till om, och i sådana fall hur, de som arbetar vid enheten skall förhålla sig.
Bortglömt perspektiv
Det var inte Japan, eller Toyota, som uppfann kai-zen (”god förändring”) eller kvalitetsarbete så som vi idag uppfattar det. De tog till sig och utvecklade de managementtankar som introducerades i Japan av bl a Edward Deming som en del i amerikanskt understöd efter andra världskriget.
En viktig del i kvalitets-/förändringsarbete, som ofta glöms bort och därför innebär sammanblandning mellan kvalitetsarbete och new public management, är det som Taiichi Ohno vid Toyota formulerade för mer än ett halvsekel sedan:
”Standards should not be forced down from above but rather set by the production workers themselves.”
