Moramodellen fick sjuksköterskorna att stanna
För drygt ett år sedan var det akut kris på avdelning 62 på medicinkliniken vid Mora lasarett. Drygt hälften av alla sjuksköterskor hade sagt upp sig och arbetstyngden för kvarvarande medarbetare var ohållbar. Överläkaren Sascha Wagner ville ta reda på de bakomliggande orsakerna till flykten. Under några arbetspass gick han bredvid en sjuksköterska för att bättre förstå hennes arbetsuppgifter och utmaningar. Det förändrade allt.
När ”Moramodellen” infördes i oktober 2022 vände den dystra utvecklingen ganska snabbt. På bara sju veckor visade sig effekterna i form av omfattande tidsvinster, en stärkt teamkänsla, förbättrad arbetsmiljö, effektivare vård, färre vårddygn och ökad patientsäkerhet.
– Det vi gjorde var egentligen enkelt. I korthet handlar det om att vi införde nya rutiner och ett nytt teambaserat arbetssätt. Det resulterade i en stor arbetsmiljö- och kulturförändring som har gagnat alla medarbetare, även patienter och anhöriga. Med ganska enkla medel kunde vi tillsammans driva ett framgångsrikt förbättringsarbete, påhejade av stöttande chefer, säger Sascha Wagner, specialist i kardiologi och överläkare på avdelning 62 på medicinkliniken.
Moramodellen bygger i grunden på ett nytt arbetssätt att ronda patienter. I stället för den traditionella sittande ronden samlas i dag hela vårdteamet framför en rondtavla på sjuksköterskeexpeditionen: läkare, sjuksköterska och undersköterska, och vid behov även samordnare, paramedicinare och sekreterare (se faktaruta).
– Det ger en snabb och bra helhetsbild av den aktuella situationen och det arbete som ska utföras runt patienten. Rondtavlan är ett effektivt verktyg och en kommunikationsplattform som mycket bättre än journalen visualiserar det aktuella vårdbehovet, vilka insatser som krävs och behoven av övervakning, säger Sascha Wagner.
Införandet av den nya modellen föregicks av en påfrestande arbetssituation som påverkade hela medicinkliniken. Under våren 2022 hade avdelning 62 förlorat flera sjuksköterskor. Under sommaren fortsatte flykten och för de medarbetare som var kvar blev arbetstyngden ohållbar. När smärtgränsen var nådd bestämde sig Sascha Wagner för att följa en sjuksköterska i hennes arbete.
– Det var oerhört nyttigt. Jag ville försöka förstå sjuksköterskornas arbetssituation och varför de slutade. Jag lärde mig massor och fick flera plågsamma insikter. Det var uppenbart att vi hade ett snävt läkarfokus med ett arbetssätt som var hierarkiskt och med barriärer som försvårade sjuksköterskornas arbete. Det skapade frustration och mycket onödigt merarbete. Hade jag haft en liknande arbetssituation skulle inte heller jag ha jobbat kvar.
Insikterna blev starten på ett förbättrings- och utvecklingsarbete som initierades av Sascha Wagner och avdelningschefen Anna-Karin Fillman i nära samarbete med hela vårdteamet på avdelning 62.
– Till skillnad från tidigare arbetar vi nu som ett vårdteam där alla har möjlighet att skriva relevant och viktig information på rondtavlan. Det här arbetssättet innebär att få saker ramlar mellan stolarna och vi tycker oss se vinster i form av färre vårddagar, vårdrelaterade infektioner och vårdskador, säger Anna-Karin Fillman.
På rondtavlan får alla en snabb översiktsbild: vilka undersökningar och konsultationer är beställda? Finns en fortsatt vårdplan och eventuellt utskrivningsdatum? Vilka infarter finns? Finns risk för liggsår, vårdrelaterade infektion? Vilken pågående behandling har patienten (syrgas, intravenös antibiotika, inhalation)?
Frida Toms är sjuksköterska på avdelningen och den som Sascha Wagner ”pryade” hos.
– Det var jättespännande att en läkare intresserade sig för vår arbetssituation och ville förstå hur vi jobbade. Det tidigare arbetssättet var omständligt och innebar långdragna och tidskrävande ronder med mycket dubbelarbete på grund av kommunikationsbrister. Sjuksköterskor och läkare jobbade även långt ifrån varandra. Nu har vi ett mycket närmare samarbete och vi känner vi oss mer delaktiga och lyssnade på än tidigare. Vi har fått en mycket bättre arbetsmiljö och en större arbetsglädje.
Med det nya arbetssättet har det dagliga arbetet med ronden minskat från drygt 1, 5 timmar till 15–20 minuter. Mycket tid sparas också på att de patienter som behöver fysisk bedömning av läkare numera prioriteras utifrån en färgkategori (se faktaruta). Med det gamla traditionella arbetssättet skulle läkare hinna ronda samtliga patienter vid ett tillfälle, det kunde handla om cirka 18–20 patienter.
– Det var ett ålderdomligt och ostrukturerat arbetssätt som var tidskrävande, ineffektivt och det gick ut över patienterna och arbetsmiljön. Nu har vi ett mycket mer effektivt och flexibelt rondsystem som sparar massor av tid och stärker kvaliteten på det vi gör.
Patienter som är kvar på avdelningen för fortsatt utredning, behandling och omvårdnad får ett inskrivningsmeddelande med kort information om exempelvis diagnos, utredning och planering.
– Det innebär att vi kanske bara behöver ronda vissa dagar och det sparar också tid utan att vi förlorar i vårdkvalitet, säger Sascha Wagner.
Även om mycket har förbättrats återstår tuffa utmaningar, menar Anna-Karin Fillman. Vårdtyngden är något bättre nu än tidigare, men fortfarande för hög. Tidigare ansvarade varje sjuksköterska för 10 patienter (nära dubbelt så många jämfört med Vårdförbundets rekommendation). I dag är antalet 9 patienter per sjuksköterska.
– Även om vi har mycket lättare att rekrytera sjuksköterskor nu än tidigare, behöver vi fler. Vi har också förlorat många undersköterskor, en problematik vi arbetar med. Här är orsakerna andra än när vi hade en sjuksköterskeflykt.
Moramodellen har rönt stor uppmärksamhet och kliniker från hela landet hör av sig. Några av de framgångsnycklarna för att utveckla och implementera ett nytt arbetssätt och nya rutiner var att alla bjöds in för att vara med på tåget och att projektet drevs av ett sammansvetsat team, menar Sascha Wagner.
– Det var fantastiskt att se den vilja och glädje som fanns bland medarbetarna när de blev inbjudna att vara med och hitta lösningar på problem och utveckla verksamheten. Det arbetet pågår fortfarande. Det vi har gjort kan alla göra, men det krävs vilja och stöttande chefer.
