Med energisk effektivitet tar hon sig fram i arbetet såväl som på vandringsstigen.  Brita Winsa, ny hälso- och sjukvårdsdirektör i Västerbottens läns landsting, räds varken klättring på höga branter eller för att säga sin mening, även om den kan vara kontroversiell och provocerande. Men medan hon förr trodde att en chef måste peka med hela handen, är hon numera trygg med att vara sig själv i chefsrollen.

• 26 november 2018
• 0
• AV: Ebba Blume

I klarröda vindtygsbyxor, vandringskängor och svart anorak tar hon sig med lätthet upp till utsiktsplatsen vid en av Umeås barrskogsbeklädda bergsknallar. Hon stannar en stund och ser ut över stadens tak, halvt dolda i ett mjölkvitt, regnduggigt dis.

Här i Umeå har Brita Winsa, som sedan oktober i år är hälso- och sjukvårdsdirektör i Västerbottens läns landsting, en dotter och ett barnbarn. Något som gjorde det nya jobberbjudandet särskilt intressant när det dök upp, trots att hon trivdes bra i Luleå på sin tidigare arbetsplats som chef för närsjukvården i Region Norrbotten.

Hon tycker om att vandra och ser det både som ett sätt att umgås och att lära känna en trakt.

– När jag flyttade till Skåne upptäckte jag landskapet genom att vandra där. Dels är det kul att röra på sig, sen hinner man tänka. Eller prata med den man vandrar med, säger Brita Winsa, som föredrar att vandra i sällskap med någon vän, eller på egen hand.

Men när Sjukhusläkaren möter henne ska hon precis ge sig ut på en lång vandringsresa till Kanarieöarna, där hon för första gången ska vandra i ett stort sällskap.

– Vi får se hur det går, jag kanske blir tokig.., säger Brita Winsa med ett skratt.

Även i sitt yrkesliv har Brita Winsa klättrat mot höga höjder och hon är van vid att arbeta i ledande roller. Tidigare har hon bland annat varit chef för den kirurgiska verksamheten vid sjukhusen i Ängelholm, Trelleborg, Landskrona och Helsingborg. Hennes chefskap är också väl förankrat i läkarprofessionen. Efter sin läkarexamen vid Uppsala universitet och en specialistutbildning inom internmedicin och endokrinologi har hon under många år arbetat kliniskt som läkare.

Hur viktigt tycker du att det är att chefer inom vården har förankring i professionen?

– Jag tycker att det kan vara en fördel att vara läkare om man är verksamhetschef, men det viktigaste är att man är en bra chef. Fördelen med att vara läkare försvinner liksom ifall du inte har rätt chefsegenskaper och intresse för chefskapet. Är du en bra chef och dessutom läkare, då skulle jag säga att det faktiskt är en fördel. Men det innebär inte heller att du inte kan få väldigt bra chefer som inte är läkare. Jag tror också att det är bra med en blandning av erfarenheter bland oss chefer, säger Brita Winsa och viker undan en grankvist där hon vandrar stigen fram genom duggregnet.

I och med att hon i oktober i år tillträdde tjänsten som hälso- och sjukvårdsdirektör i samband med en ganska stor organisationsförändring, består hennes arbetsdag för närvarande till stor del i att tänka ut vilken organisation hon ska ha. Att komma in i ett sådant skede beskriver Brita Winsa som både lite svårt men också ganska roligt.

– Om man gillar att styra och ställa är det klart att det är kul. Jag har möjlighet att påverka nu. Men det är klart att det är lättare när man kommer in och organisationen finns där och du tar över och så kör du.

Vad innebär organisationsförändringen?

– Att man nu lägger ihop all vård; sjukhusvård, primärvård, tandvård i hela Västerbotten i en organisation. Tidigare fanns sjukhusvården under hälso- och sjukvårdsförvaltningen, medan primärvården och tandvården låg under regionstyrelsen. Men man kan inte slå ihop allt utan att göra en ny struktur, säger Brita Winsa.

Innebär det att man kommer att dra ned på personal?
– Nej, men det innebär nya chefspositioner och nya verksamhetsområden, säger Brita Winsa och medger att det även kan innebära en del impopulära beslut.

– Att komma med förslag om organisationsförändringar väcker alltid frågor eller motstånd och att folk inte håller med. Men jag skulle vilja få bort fokus från organisationen; för det är inte organisation som är det viktigaste, utan hur vi samarbetar inom den, säger Brita Winsa, som tycker att just detta är ett av de stora problemen inom svensk sjukvård utifrån patientens perspektiv; att man tänker alldeles för mycket utifrån organisationer och deras barriärer.

– Det kan till exempel vara ”vi här på kardiologen” och ”vi här i primärvården”, säger Brita Winsa, som inte gör någon hemlighet av att hon vill riva dessa murar.

– Och det kan man bara göra om man utgår ifrån vad patienten behöver från respektive enhet. Vi har en tendens att bara se utifrån vår organisation och då blir det osmidigt för patienten. Det resulterar i sådant som att vårdpersonal tvingas skicka för många remisser och att patienter får vänta.

Vad är då lösningen, det går väl inte att bara vara en enda organisation?

– Nej, det går ju inte, bara i små enheter. Men det är själva attityden det handlar om; att det där ska inte vi i vår organisation göra. Och så bollar man patienter mellan vårdenheter med argumentet det är inte vår patient. Men alla patienter är på ett sätt våra patienter, annars blir det inte bästa lösningen.

Handlar det inte om att ett begränsat antal personal i en enskild organisation inte har tid för alla patienter?

– Jo, men det tar av vår tid att bolla patienter mellan varandra. Svensk sjukvård är känd för bra kvalitet, men för att vara dålig när det gäller väntetider. Och med väntetider skapas en massa onödiga extrabehov hos patienten. Om du som patient till exempel inte vet att du får operationstid utan att det i stället skickas en remiss. Då blir det lätt också ett telefonsamtal för att höra om remissen har kommit fram, eller för att bara kolla om man har fått tiden.
Och någon måste ju svara på de telefonsamtalen också. Det är en liten grej i det hela, men något som ändå tar tid- och personal.

Hur borde det vara i stället?

– Att vi har en planering att när en patient är på besök så beslutar vi om operation redan där, att vi säger du har en tid ett visst datum, så att patienten får den tiden i handen. Om patienten i stället bara går hem utan att ha fått en ny tid kan det ju vara så lång väntetid att patienten inte vet när nästa gång blir. Det i sig renderar i onödiga samtal och oro. Detta är inte rocket science, säger Brita Winsa.

Varför görs inte detta då?

– Därför att man inte har planerat på det sättet. Vi har ju så långa köer så vi vet inte när vi kan ge en ny tid. Men om man vänder på det och ger patienten de nya tiderna på en gång så kan man också komma ifrån de långa köerna, resonerar Brita Winsa.

Visst, det är inte hela sanningen, medger hon.

– Men med bättre planering och framförhållning skulle det kunna vara annorlunda. Jag tror också att det beror på– fast detta är en känslig fråga- att vi har en inställning inom svensk sjukvård, där vi tycker att patienterna kan vänta; att det är något man får räkna med som patient. Men själva ingreppet du gör tar ju lika lång tid om jag gör det i dag eller om jag gör det sedan, säger Brita Winsa.

Detta är väldigt känsligt, jag vill ju inte kritisera dem som jobbar inom sjukvården. Det är absolut inte så att folk sitter och slöar. Alla gör ett jättebra jobb. Men det är inte alltid så att vi tänker på att patientens hela väg genom vården ska bli så bra som möjligt. Vi jobbar som vi alltid har gjort, vi sätter upp på väntelista. Men vi borde kunna tänka på ett annat sätt.

Tror du inte att det sättet att resonera kan sticka i ögonen på många hårt arbetande anställda inom vården, som om det vore så enkelt..?

– Jo, och riktigt så enkelt är det ju inte, de patienter vi har är ju så olika, med olika behov. Men inom vården gör vi ju också många saker som är vanliga ingrepp eller behandlingaroch mycket av det vi gör är enkla standardiserade ingrepp som verkligen går att planera, säger Brita Winsa och skyndar sig att tillägga:

– Detta är väldigt känsligt, jag vill ju inte kritisera dem som jobbar inom sjukvården. Det är absolut inte så att folk sitter och slöar. Alla vill väl och gör ett jättebra jobb. Men det är inte alltid så att vi tänker på att patientens hela väg genom vården ska bli så bra som möjligt.  Vi jobbar som vi alltid har gjort, vi sätter upp på väntelista. Men vi borde kunna tänka på ett annat sätt.

Med förbehåll om att det kan låta just klyschigt refererar Brita Winsa till uttrycket att man inte borde springa fortare, utan smartare.

– Detta kan även appliceras på en flygplats; hur ska man göra för att kunderna eller patienterna inte måste stå så lång tid i kö; vad är det smartaste sättet för att få ett bra flyt? Då kanske lösningen är, att vid vissa tider när det är högt tryck och mycket folk öppna fler incheckningsgater, resonerar Brita Winsa.

Men om man ska tillämpa samma strategi på vården; förutsätter det inte i praktiken mer personal? 

– Nja, på det hela taget kanske vi kan klara oss med dem vi har, eller möjligen bli lite färre på vissa ställen om vi jobbar effektivt på det sättet.

Färre i stället för fler personal inom sjukvården? Hur skulle det gå ihop?

– Jo, för har man ett ineffektivt system så innebär det att det blir jättemånga telefonsamtal från patienter som ringer och frågar om remisser och om nästa tid. Då måste man ha någon som sitter och svarar på dessa telefonsamtal. Och eftersom patientens behov är att få vård eller behandling, inte att sitta i telefon, då blir det ett mellansteg som bromsar effektiva flöden, säger Brita Winsa.

Att stå i kö skapar i sig oro hos patienten och problem, kanske rentav nya behov och problem som inte skulle finnas om patienten fick tid direkt, resonerar hon.

Hur tillämpar du dessa tankar och visioner i den nya organisationen?

– Jag vill skapa en organisation där jag vill sammanföra verksamheter där jag vet att det finns stora patientflöden, ineffektivitet och väntetider, exempelvis mellan primärvård och slutenvård, för att få dem att börja jobba ihop på ett bättre sätt. Primärvård och slutenvård är lika goda kålsupare från bägge håll; de lägger skulden på varandra och har fördomar om varandra. Jag vill få dem att prata med varandra och se hur man kan göra detta så smidigt som möjligt så att vi inte bollar patienter mellan varandra, säger Brita Winsa när vi kommit tillbaka till parkeringsplatsen vid Norrlands Universitetssjukhus, där ombyggnationer ännu pågår.

– Sjukhusets underhåll har varit eftersatt under många år. Det är effekten av det vi ser nu, säger Brita Winsa på väg in till sitt arbetsrum i landstingshuset.

På frågan om hon ofta tar ledarrollen i en grupp, om den rollen har varit självklar för henne sedan barn, svarar hon tvekande. Hon är inte äldstabarnet i ursprungsfamiljen. Men som enda dottern i en familj bland bröder har hon kanske ändå fått en viss vana vidatt ta ansvar för olika saker. Och en viss dragning till att leda och organisera har nog alltid funnits där hos henne, funderar hon.

– Det är klart att det finns hos mig; jag var lagkapten i basketlaget och ordförande i skolan.

Vad var drivkraften från början bakom yrkesvalet läkare?

– Det är svårt att säga. Jag tror att jag blev lite påverkad av att min mamma arbetade som distriktssköterska. Uppe i Tärendö när jag var liten åkte jag ofta med henne ut på de här sjukbesöken. Då vet jag att folk vi mötte kunde fråga mig om jag också skulle bli distriktssköterska som min mor. Där någonstans så tänkte jag nog att jag skulle bli läkare.

Att sedan gå vidare till en rad olika chefspositioner var däremot ingenting som Brita Winsa planerade.

– Nej, jag har verkligen halkat in i mina chefsroller på ett bananskal, säger hon.

Visst kan det hända att hon i sin nuvarande yrkesroll saknar patientkontakten; det kliniska arbetet som läkare.

– Men inte så mycket faktiskt. Jag får ju jobba med människor, leda chefer och medarbetare, det är roligt. Skillnaden är, att du i ett patientmöte kan få ganska omedelbar återkoppling och en omedelbar känsla av att jag gör ett bra jobb. De omedelbara resultaten och återkopplingen blir det ju inte i denna yrkesroll, säger Brita Winsa.

Men den positionen tar hon knappast för given. Med norrländsk, osentimental ödmjukhet säger hon:

– Jag kan bli bortplockad i morgon, om min chef är missnöjd med mig. Då får jag gå tillbaka till att bli doktor igen. Och det är ingenting som skrämmer sig alls, då skulle jag kanske kunna få det lite lugnare, så på ett sätt vore det lite skönt också..

De jag jobbar med säger att det ibland kan bli lite för mycket ”nu jäklar ska vi dit”. När jag tror att något kan bli bra, kan jag driva lite väl hårt mot det målet.

När Brita Winsa ska beskriva sina mest utmärkande karaktärsdrag, dröjer hon inte länge med svaret:

– Snabb och effektiv. Lite för snabb och hypereffektiv ibland, tillägger hon och fortsätter:

– De jag jobbar med säger att det ibland kan bli lite för mycket ”nu jäklar ska vi dit”. När jag tror att något kan bli bra, kan jag driva lite väl hårt mot det målet.

Samtidigt som hon medger att hennes hypereffektivitet kan gå för långt, betonar Brita Winsa samvetsgrant vikten av att använda denna arbetstid väl.

– Vi kostar pengar; vi förvaltar skattepengar och det är min skyldighet att försöka använda dem rätt. Det är så jag vill att alla ska tänka; vi ska inte göra saker bara för att jag säger att nu ska vi vara effektiva, det handlar om att hushålla med skattepengar, säger hon.

För när det gäller sjukvård är det fel att prata om att man sparar pengar, poängterar Brita Winsa bestämt.

– Men man spar ju inte en krona i sjukvården; det handlar bara om kostnader, så det gäller att hushålla med rätt saker; att inte låta patienterna vänta och få komplikationer; att använda resurserna just effektivt. Då hushållar vi på bästa sätt, men vi sparar inga pengar.

Du är ju i en position där fattar många beslut som kanske inte är så populära. Är det viktigare att som chef vara respekterad än omtyckt?

– För mig är det nog viktigast att man uppfattar att jag fattar beslut utifrån det som är verksamhetens och patienternas bästa. Och det är det jag vill jag att man ska respektera mig för. Sen gör det ju inget om man är omtyckt också. Jag vill bli både omtyckt och respekterad för att jag agerar professionellt, säger Brita Winsa.

Hon poängterar att hon heller inte bara vill bli uppfattad som ”en maskin som bara kör på” utan även som en lyhörd och resonabel person, som tar till sig argument och även kan erkänna att hon har haft fel.

– Det jag tycker att jag har fått allt mer med åren är, att om jag verkligen tror att något är det bästa beslutet, då genomför jag det och kanske inte bryr mig så mycket om att folk inte tycker som jag.

Första gången jag blev chef sade en av mina vänner: ”jaha, nu måste du lära dig att peka med hela handen”. Då blev jag orolig och trodde nog länge att det behövde vara så. Men det är ju en myt av hur chefer är och jag var jätteobekväm med den myten, med ett sådant beteende.

Vilken egenskap tycker du det är viktigast att ha som chef?

– Något som jag tror är viktigt är, att kunna vara sig själv. Första gången som jag blev chef sade en av mina vänner: ”jaha, nu måste du lära dig att peka med hela handen”. Då blev jag orolig och trodde nog länge att det behövde vara så. Men det är ju en myt av hur chefer är och jag var jätteobekväm med den myten, med ett sådant beteende. Men något som jag har kommit på är att jag kan vara chef och ändå vara mig själv. För det är det som håller, säger Brita Winsa, som har beskrivits som just chosefri, såväl som kompetent.

Något annat som är viktigt att lära sig är att kunna ta hjälp, menar Brita Winsa.

– Två personer tänker ofta bättre än en och det är bra att kunna bolla och stämma av med någon, säger Brita Winsa, men betonar också vikten av att kunna fatta beslut så att processerna inte stannar upp och skapar frustration hos medarbetare.

– Men också där ska man som medarbetare också känna sig trygg med att det inte är några mullvadsgångar i en organisation; jag måste veta vem som fattar besluten och på vilka underlag de fattas. Det ska vara tydligt och transparent på det sättet, säger hon.

I de stunder som Brita Winsa känner att hon behöver debriefing i sin yrkesroll är hon noga med vilka hon vänder sig till.

– Det gäller att ”kräkas på rätt nivå”; jag kan inte använda mina underställda till detta, säger hon.

Vad tycker du är den viktigaste vårdfrågan just nu?

– Väntetider och brist på vårdplatser. För det påverkar också arbetsmiljön och det är ett problem att vi har så många sjuksköterskor som inte trivs på jobbet. Vi har sjuksköterskor i Sverige, men de jobbar inte inom vården, säger Brita Winsa och fortsätter:

– Det är ett givande jobb, man har valt det för att man vill göra ett bra jobb och så lämnar man det ändå. Då måste det ju vara något i arbetsmiljön. Därför tror jag, att om man gör vården effektivare med mindre onödigheter, så gör man också arbetet i sjukvården roligare. Jobbar du på ett ställe där det är ineffektivt och alla skyller på varandra, så är det inte så kul. Om man i stället har inställningen att här tar vi tag i felen och förbättrar dem, så tror jag spontant att det blir roligare att gå till jobbet.

Något som Brita Winsa däremot ser som en bromskloss för den arbetsglädje hon beskriver är det hon kallar mäthysterin inom vården.

– Det är klart att vi måste veta vad vi har för kvalitet och på något sätt kunna mäta resultat i vården om vi sätter in miljoner skattepengar i den. Men jag tycker inte att vi inom professionen har gått före i att hitta de där bra kvalitetsmåtten, säger hon.

I brist på vägledning från professionens sida, så kan det bli politiker och högre tjänstemän som måste hitta mått för kvalitet, med risk för att då landa i tvivelaktiga kvalitetsmått, som att räkna pinnar för att korta köer, menar Brita Winsa.

Har inte en del av mäthysterin försvunnit och exempelvis New Public Management i högre grad ersatts av sådant som Värdebaserad vård, som ändå är tänkt att komma inifrån professionen?

– Det har absolut blivit bättre. Men det är fortfarande mycket onödigt som vi ska redovisa och mäta. Jag förstår att blev på detta viset, därför att vi i professionen inte gick före och visade vägen för vad som är relevant att mäta.

Mäter man till exempel bara antalet patientbesök per läkare tar man inte med i beräkningen, att om man jobbar med psykiskt sjuka patienter är det kanske fullt rimligt att ge fyra besök om dagen medan du, om du är öronläkare, kan göra 14 besök per dag, resonerar Brita Winsa.

– Hur ska du med ett sådant mått kunna säga, vem som är en effektiv läkare och vem som inte är det? frågar hon retoriskt.

Vad är då relevant att mäta?

– Kvalitet och tillgänglighet, att vi får vård när vi behöver. Det har blivit bättre, men det är inte alltid det mäts rätt saker, säger Brita Winsa medan vi går genom landstingshusets lokaler in mot kaffeautomaten vid de nya, öppna kontorslandskapen.

Vid kaffet pratar Brita Winsa en stund med HR-strateg Evelina Ogenblad, som beskriver den nya hälso- och sjukvårdsdirektören som ”väldigt inkluderande i sitt ledarskap”.
– Hon är klok, lugn, rak och okomplicerad; man törs säga vad man tycker och kan ha en bra dialog med henne, säger Evelina Ogenblad.

Skymningen har snabbt hunnit sänka sig över Västernorrland och genom fönsterrutorna syns nu bara ett kompakt mörker. Den långa mörka norrländska vintern kan vara ett skäl till att man vid Norrlands Universitetssjukhus brottas särskilt med svårigheten att rekrytera specialistläkare, funderar Brita Winsa.

Att locka läkare så långt norrut är en utmaning, menar hon, likaså är det en utmaning att i en glesbefolkad trakt med stora län kunna ge jämlik vård till alla invånare. Distansvård löser bara en del av det problemet, konstaterar hon en aning bekymrat.

– Men, tillägger hon med en blick som lyser upp framför den svarta fönsterrutan: Folk är enkla att ha att göra med här.