”Uteliggarna” har blivit färre
– Det här är ett mycket smartare sätt att arbeta, säger Jonas Leo.
Sedan det nya arbetssättet introducerades har det blivit ett jämnare patientflöde. Den största förändringen är att läkare, sjuksköterska och undersköterska numera arbetar i team och möter patienterna utifrån deras behov och inte tvärtom.
Till avdelning 36 som hör till Kirurgkliniken, kommer patienter med alla typer av kirurgiska åkommor, exempelvis oklara bukdiagnoser, gallstensbesvär och blindtarmsinflammationer. Avdelningen har också fyra vårdplatser för planerade urologpatienter som ska opereras.
Tidigare var det ofta många stopp- och väntetider på avdelningen mellan ronderna. I dag har man skrotat ronden och istället anpassar sig vårdteamet efter var patienten befinner sig i vårdflödet.
– Den klassiska ronden fördröjde bedömningen av patienten och det uppstod onödigt långa väntetider. Vi skriver inte längre ut patienterna vid ett visst klockslag. Så snart vi har fått provsvar eller annat beslutsstöd går teamet direkt till patienten och på så sätt kan vi fortlöpande skriva ut patienter under hela dagen, säger Jonas Leo.
En fjärdedel av sin arbetstid arbetar han med att utveckla verksamheten utifrån ett leanbaserat arbetssätt. Han kallas flödesägare för den del som rör akuta kirurgpatienter och fungerar som en länk mellan akutmottagningen och intagningsavdelningen. På kort tid har stora förbättringar kunnat göras, tack vare att arbetet har blivit mer strukturerat och standardiserat.
För att vårdpersonalen ska veta när det är dags för de ”behovsbaserade ronderna”, har personalen skapat ett lättöverskådligt system på en vit tavla. Olikfärgade magneter symboliserar var i flödet patienten befinner sig. Röd magnet betyder att patienten har ett akut vårdbehov, gul magnet innebär att patienten är klar för hemgång och grön magnet betyder att det fortfarande saknas underlag för beslutsstöd. Det kan exempelvis vara väntan på en ultraljudundersökning eller provsvar från labb.
– Förr hade vi aldrig en specialist eller överläkare på plats hela tiden. I dag har vi på avdelningen totalt tre team som vardera består av en läkare, sjuksköterska och undersköterska. De backas upp av en beslutsmyndig specialistläkare som finns tillgänglig under hela dagen, säger Jonas Leo.
Det nya arbetssättet innebär också att vårdpersonalen numera slipper jaga vårdplatser som tidigare. Så snart en patient har skrivits ut registreras det via det interna datasystemet. På en dataskärm kan vårdpersonal snabbt se att det finns en ledig plats på avdelning 36. Det är till stor hjälp, inte minst för personalen på akuten som vet när de kan slussa patienterna vidare.
Uteliggarna har blivit färre
– Det här kallas för ett så kallat dragande system. Vi har inte längre uteliggande patienter på andra avdelningar som förr. Till vår hjälp har vi en vårdavdelningskoordinator som ordnar med det praktiska och samordnar kontakterna mellan avdelningen och akuten, säger Jonas Leo.
Han tar med oss till lunchrummet där den traditionella ”förslagslådan” ersatts av en stor ”förbättringstavla”. Där för vårdpersonalen själva in allt som rör flöden och förslag till förbättringar. Tavlan ger även en överskådlig bild av flödesresultat, avvikelser och pågående förbättringstest. På några gula post-itlappar står det till exempel att det på helgerna saknas namn på utskrivande läkare. På en annan lapp står att det slarvas med dikteringen och slutanteckningarna på en av avdelningarna.
– Varje dag kan vi se vad som pågår och systematiskt åtgärda problemen genom att tillsammans diskutera fram lösningar. En gång i veckan träffas vi i en tvärprofessionell förbättringsgrupp då vi går igenom aktuella problem och projekt. Vi för också samtal med bland annat röntgen för att vi bättre ska förstå varandra. Det kan till exempel handla om att vi vill att en röntgenundersökning av en äldre patient ska genomföras lite tidigare än medicinskt motiverat för att vi ska få patienten vidare i flödet, säger Jonas Leo.
Ett av flera förbättringsprojekt handlar om att öka kvaliteten på beställningarna till lab så att verkligen rätt prover tas i rätt tid.
– I projekteringen av vår nya akut kommer förutsättningar att skapas för att såväl lab som röntgen ska finnas i direkt anslutning till patientens flöde på akuten.
Jonas Leo upplever att samarbetet mellan vårdpersonalen väsentligen har förbättras med det nya arbetssättet. Även förståelsen för varandras kompetenser har ökat. Men det finns också skeptiker.
Vissa upplever att principerna och de standards som finns inom Lean minskar läkarnas frihetsgrad. Men egentligen handlar det om att sätta patienten i centrum och skärpa kvalitetskraven; att arbeta mer standardiserat kan verka provocerande för många läkare. Men det handlar inte om den medicinska bedömningen, utan om att tydliggöra rollerna i teamet och fokusera på hur omhändertagandet kan ske på bästa sätt, menar Jonas Leo.
– Kirurgerna har fått ett mer differentierat arbetsschema än tidigare. Vissa veckor opererar man mer, andra veckor arbetar man mer på avdelningen och det här gillas inte av alla.
Alla typer av förändringar väcker rädslor och vissa är hellre kvar i ett dysfunktionellt system och beteende, än att utmana sina egna begränsningar.
Jonas Leo uppskattar att S:t Görans sjukhus har kommit halvvägs med att införa ett leanbaserat arbetssätt. Fortfarande är det mycket lärande kvar för att få med alla, menar han.
– För att lyckas med att införa lean krävs coachande och engagerade chefer som verkligen vill förstå principerna och verktygen och anamma det nya arbetssättet. Det handlar om att skapa en helt ny kultur, säger Jonas Leo.
Eva Nordin
