Lean mer än en jakt på tid?
Det finns olika sätt att införa Lean i sjukvården.
Till skillnad från många andra sjukhus satsar man vid Universitetssjukhuset i Lund på ett ”top-down införande”.
Nu pågår en avancerad leanutbildning för divisions- och verksamhetschefer. Nästa steg är att cheferna praktiskt ska börja tillämpa de värderingar, principer och verktyg som ryms inom ”lean health care”. Och till hösten ska stora flödesarbeten sjösättas i alla sjukhusets verksamheter.
Magnus Lord är sedan 2006 strategichef vid Lunds universitetssjukhus. Han är utbildad civilekonom, civilingenjör och läkare. Han har arbetat både som VD och managementkonsult och har lång erfarenhet av att arbeta inom landstinget. Till slut tröttnade han på den tröghet och ineffektivitet som han menar präglar svensk offentlig sjukvård.
– Jag har under åren fått god insyn i den svenska sjukvården och sett hur illa ställt det är på många håll. Vi har medicinska metoder i världsklass och medarbetarna är fantastiska och sliter ofta hårt, men tvingas arbeta i usla system. Min drivkraft är att skapa bättre förutsättningar för att göra sjukvården mer tillänglig och patientorienterad, säger Magnus Lord.
Det är få i Sverige, menar han som har en klar bild av vad Lean är. I dagsläget finns det inget sjukhus varken i Sverige eller i världen som genomgått en komplett leantransformation, även om vissa amerikanska sjukhus, som exempelvis Virginia Mason Medical Center i Seattle, har kommit en bra bit på väg.
Många missuppfattningar om Lean
För cirka tre år sedan dök ”lean healthcare” upp som begrepp i den svenska sjukvården. Många döpte då om sina förbättringsprojekt till leanarbete. Ibland får han kommentarer från sjukhuschefer som anser att de sysslat med Lean i över tio år. Men ofta handlar det om en missuppfattning, menar Magnus Lord.
– Så gott som alla sjukhus har sysslat med förbättringsarbeten och använt olika verktyg, men det har egentligen inte så mycket med lean att göra.
Lean är inte en förbättringsmetod utan en filosofi och ett komplett förhållningssätt om hur man bäst bedriver en verksamhet. Den omfattar värderingar, principer, metoder och verktyg. Om man inte på allvar sätter sig in i vad Lean egentligen är, kommer vi att få se flera misslyckade leaninföranden i den svenska sjukvården, säger Magnus Lord.
Respekt en grundförutsättning
En av de viktigaste värderingarna i Lean är respekt för individen. Det är inte respektfullt för patienter att de tvingas genomgå tumörutredningar som tar flera månader, när innehållet i dem är några timmar.
Det är heller inte respekt för anställda att tvingas arbeta i en ineffektiv organisation som innebär att man får ägna timmar åt väntan, omarbete eller dåliga journalsystem.
– I Lean arbetar man också i team och där värdesätts och respekteras allas åsikter och tankar oavsett om man är läkare, sjuksköterska eller undersköterska. Det innebär även att man som team har respekt för chefens kompetens att leda verksamheten så att den ständigt ges förutsättningar att förbättras och utvecklas, säger Magnus Lord.
En stor trend i Sverige är att satsa stort på värdegrundsarbete. Många chefer får hjälp av externa konsulter att mejsla fram gemensamma kärnvärden som är skräddarsydda för den egna verksamheten. Värdegrundsarbete är bra, men inte som en isolerad företeelse, menar Magnus Lord. Medarbetarna i sjukvården har normalt sett redan utmärkta värderingar.
– Man inför inte bättre värderingar i en organisation genom att sitta i konferensrummet och diskutera. Däremot kan man förbättra både attityder och beteende genom att göra saker. Till exempel genom att korta ledtiderna för patienterna och anpassa medarbetarnas schema efter patienternas behov.
Det är handling som gäller
Då visar vi praktiskt vilken attityd som gäller i organisationen. Vi har i sjukvården alldeles för länge suttit på rummet och diskuterat, planerat och beställt enkäter. Nu gäller handling, inte att göra nya fina planer att sätta i pärmarna, säger Magnus Lord.
Han får stöd av Lennart Sjöberg, professor i psykologi vid Handelshögskolan i Stockholm som menar att man inte kan påverka människors beteende genom att diskutera värdegrundsfrågor. Enligt honom finns det ingen forskning som tyder på det
När Magnus Lord tillsammans med sjukhuschefen Bent Christensen introducerade ”Lean health care” på sjukhuset i Lund 2006, var det många som var luttrade och skeptiska. Men när medarbetare fick pröva att arbeta enligt Lean och tydligt kunde se vinsterna, lade sig det mesta av kritiken, menar Magnus Lord.
Sjukhuset startade med tre pilotprojekt: frakturlinjen på akuten, ADHD-utredningarna på BUP och utredningarna av livmoderhalscancer. Alla som var inblandade i patientflödena fick själva kartlägga hinder och svårigheter och sedan besluta hur de ville organisera sitt arbete.
Ganska snabbt kunde tiden för ADHD-utredningarna minska från fyra månader till tre veckor. För akuta frakturpatienter halverades omhändertagandet från fyra till två timmar. Och för patienter med cervixcancer kunde utredningstiden minska från fyra veckor till tre dagar.
Sjukvården blir mänskligare
– Det vi gör nu inom sjukvården är att gå från ett ålderdomligt system för massproduktion till en mänskligare och varmare vård som bygger på respekt för människan. Det är ett systemskifte och ett helt nytt sätt att tänka, säger Magnus Lord.
– Om alla sjukhus i Sverige kunde arbeta utifrån en Leanfilosofi, tror jag att vi skulle kunna producera 50 procent mer sjukvård, samtidigt som medarbetarna skulle få det lugnare.
Lean handlar inte om stordrift, utan om att effektivisera patientflöden och minska slöseriet, menar han.
När Bent Christensen skulle tillträda som sjukhuschef, blev anställda intervjuade i universitetssjukhusets personaltidning om vilka förväntningar de hade på den nye sjukhuschefen. En sjukgymnast svarade nästan vädjande att hon inte ville uppleva fler effektiviseringar, det gick inte att springa fortare.
– Det går knappt att prata om effektiviseringar i sjukvården eftersom ordet är så stigmatiserat. Det är uppenbart att många i sjukvården inte fått vara med om en riktig effektivisering.
– Det som gör mig förbannad är att man i sjukvården gör nedskärningar och kallar det för effektiviseringar.
Nedskärningar är motsatsen till effektivisering, man stryper resurserna och de som är kvar i systemet får springa fortare.
Blir inte arbetstempot lugnare
har man inte gjort en effektivisering.
Med Lean kan man uppnå effektiviseringar genom att ta bort slöseri och onödiga väntetider för såväl de anställda som för patienterna. Då får man tid över för värdeskapande aktiviteter och arbetstempot blir lugnare. Om det inte blir lugnare så har man inte gjort en effektivisering, menar Magnus Lord.
Standards är egentligen överenskommelser
Ett av flera centrala begrepp i Lean är standards eller standardiseringar, ett rött skynke för många vårdanställda, inte minst läkare som anser att det hämmar läkekonsten. Men egentligen handlar det om överenskommelser, inte om rigida instruktioner uppifrån, menar Magnus Lord.
Idag används operationssalarna på svenska sjukhus endast 35 procent av tiden. En genomgång i Lund visar att åtta av tio remisser till cervixcancerteamet var ofullständiga.
– Det handlar om att olika parter kommer överens om hur en perfekt operationsdag ska gå till eller hur hanteringen av remisser ska se ut. Det är en standard. Man gör likadant varje gång och det av två skäl, för att göra saker på bästa sätt och för att skapa förutsägbarhet så att man kan planera effektiva flöden. Mer avancerat än så är det inte.
Vid Lunds universitetssjukhus har snart 7 000 av sjukhusets drygt 8 000 anställda fått en introduktion till ”Lean healthcare”.
Intensiva satsningar görs nu på att utbilda sjukhusets divisions- och verksamhetschefer och på agendan står också utbildning av 250 chefer i första linjen. För att lyckas med ett hållbart leaninförande är det viktigt att cheferna själva driver arbetet.
– Chefer är Lean-lärare och då måste man kunna mer än sina underställda. Chefer ska praktiskt få tillämpa sina kunskaper och insikter och leda egna grupper för att verkligen förstå tankesätten kring hur man gör. Annars kan de inte fungera som goda ledare. Tanken på sikt är att cheferna ska administrera mindre och vara 50 procent ute i verksamheten för att coacha och hjälpa till med de problem som medarbetarna inte kan lösa själva, säger Magnus Lord.
Än så länge har inte några riktigt stora grepp tagits. Verktyg och metoder har provats med goda resultat på olika ställen på sjukhuset, men först i höst räknar sjukhuset med att flera stora patientflöden inom de sex divisionerna ska sjösättas.
– S:t Görans sjukhus och Karolinska har kommit mycket längre än vad vi har gjort inom olika förbättringsområden. Men vi har kommit en bra bit på väg med att bygga upp modern managementkunskap i hela chefslinjen, så det tar lite längre tid innan vi har omfattande resultat att visa upp.
En av flera stora utmaningar är nu att få med sig politiker och tjänstemän i Region Skåne i utvecklingsarbetet.
– Om politiker och tjänstemän föredrar stordriftslösningar och centraliserar av viktiga stödfunktioner, så slår de undan fötterna på oss. Lean är en långsiktig satsning.
Magnus Lord räknar med att det kommer att ta minst 10 år innan sjukhuset i Lund genomsyras av en leanfilosofi.
