• 12 december 2009
• 2
• Detta är en debattartikel – innehållet speglar skribentens åsikter, inte Sjukhusläkarens.

På 80-talet började fusionsforskare intressera sig för de mänskliga aspekterna av fusioner. De fann att problemen vid fusioner inte så mycket handlade om strategi, som om personal.

Gång på gång fick man erfara att resultatet av många fusioner blev långt under förväntan.
Misslyckanden blev snarare regel än undantag. Anställda tappade motivationen, produktiviteten föll och många kompetenta medarbetare valde att sluta.

Få fusioner lyckas

Det finns, menar Louise Bringselius, få exempel på lyckade fusioner.
För drygt ett år sedan disputerade hon vid Lunds universitet på en avhandling om bildandet av den nya myndigheten Riksrevisionen.
Sedan 2002 har hon forskat om fusioner och förvärv med särskild inriktning på offentlig sektor.

– Vi har ett stort problem i vårt fält när vi ska försöka hitta just de goda exemplen. De är väldigt få.
Forskning visar att mellan 50 och 75 procent av alla fusioner inte leder till önskade resultat. Och det beror oftast på att man inte tar tillräckligt stor hänsyn till medarbetarna.

En avgörande faktor för om fusioner ska lyckas är just hur ledningen behandlar sin personal, säger Louise Bringselius.
Vid många fusioner börjar man med en modell, inte sällan framtagna av externa konsulter, som uppmuntrar till delaktighet, men sedan ignorerar ledningen i praktiken dessa medarbetares synpunkter.

– Jag har sett det vid många fusioner, det är ett mönster som upprepas.
I region Skåne har man bland annat använt sig av externa managementkonsulter. Cirka 50 miljoner kronor har betalats till konsultföretaget McKinsey för deras ”förnyelsearbete”. Ett av projekten har handlat om samgåendet mellan sjukhusen i Lund och Malmö.

”McKinseys syn på fusioner går helt emot det forskningen visat”

Louise Bringselius menar att McKinseys syn på fusioner med ledningsperspektiv och snabba lösningar, går emot den kunskap som finns inom fusionsforskningen.
– Det står i McKinseys böcker och rapporter att fusioner ska genomföras så snabbt som möjligt och med ett topdown perspektiv. Men forskningen indikerar precis motsatsen. Ska man lyckas vid fusioner bör sammanslagningen ske gradvis och med en hög grad av personalinflytande.

Vid starten av den så kallade Prolumaprocessen då sjukhusen i Malmö och Lund skulle profileras, etablerades en tillfällig projektorganisation i vilken medarbetare från klinikerna skulle involveras. Men processen var toppstyrd, och respekten för professionen var begränsad, menar Louise Bringselius.

Skendemokrati

– Det var ledningen som tillsatte projektledarna, därmed styrde man också agendan för dessa samarbeten som blev föremål för häftig kritik.
När man genomför en sådan här strukturförändring måste den uppfattas som trovärdig och inte bara som ett uttryck för en form av skendemokrati som ska ge legitimitet åt beslut som ledningen redan har fattat. Det finns en lång rad historier om allt som fallerade i dessa projekt.

I början, menar Louise Bringselius, ville man inte prata om en fusion. Någon sammanslagning av sjukhusen var det inte frågan om. I Proluma betonades istället arbetet med att ”profilera” sjukhusen. Efter hand började ledningen dock prata om en samordning, men underströk man, någon fusion var det inte frågan om.

– Men kliniker ska slås samman och det är en fusion det handlar om.

Louise Bringselius menar att när man genomför stora fusioner i offentlig verksamhet, är det vanligt att ledningen betraktar personalens invändningar som problem och utgår från att motståndet motverkar effektiviteten. Det finns, menar hon, många avskräckande exempel på hur personalens kritik (”motstånd”) leder till sanktioner från ledningen.

– Ett vanligt sätt att legitimera sanktioner mot kritiker är att hävda att motståndet är baserat på rädsla och att det hotar verksamheten. Men synsättet är knappast ett uttryck för respekt för professionens kompetens och det rimmar illa med den offentliga etiken.

I offentlig sektor finns i regel ett stort engagemang för verksamheten och det yttrar sig i en önskan att medverka i förändringsarbetet för att optimera verksamheten.

Medarbetarinflytande ger bättre beslut

Genom att tillåta medarbetarinflytande kan kvaliteten på besluten förbättras. Och genom den motivation som skapas, kan man samtidigt öka effektiviteten, säger Louise Bringselius.

I offentlig verksamhet talar man om rätten, eller skyldigheten till ”whistle-blowing”, och medarbetaren som demokratins väktare. Därför måste kritik respekteras på ett annat sätt än vad som görs idag, menar hon.

– Det ställs idag helt andra krav på ledarskap. Exempelvis behöver ledningen inte enbart informera personalen, utan också ingå i dialog med dem och vara beredd att ändra beslut utifrån deras invändningar, säger Louise Bringselius.

Ledningen ville inte släppa in forskarna

Hon ställer sig också kritisk till att Region Skåne inte öppnat dörren för forskare; hon har själv kontaktat ledningen med förslag på möjliga forskningsprojekt kring fusionsarbetet.
– Jag tog kontakt med personaldirektören, men fick inget svar.

Se också:
• Chefsjuristen i Region Skåne hoppade av: ”Ledningen saknade respekt för lagen”
• Toppadvokat har JO-anmält Region Skåne
• Mannen bakom Lean i Lund hoppar av
• I november kom beslutet som ledningen lovat aldrig skulle tas
• Jerker Swanstein sprängde skalan
• ”Arbetsgrupperna där de anställda skulle få säga sin mening var en demokratisk skenmanöver”