Debatt

Hemlighetsmakeri, försvunna avtal och falska löften

Den 23 mars i år signerade den biträdande sjukhusdirektören vid Akademiska sjukhuset i Uppsala, Björn Ragnarsson ett samarbetsavtal med konsultföretaget HCM (Health Care Management).

Akademiska sjukhuset ville genomföra en organisationsförändring för att uppnå en effektivare samverkan mellan centraloperation, anestesi- och intensivvård, neurokirurgi, thoraxkirurgi och kvinno- och barnklinikerna.

När det stod klart för flera av sjukhusets anställda att en ny samverksamform skulle tas fram, reagerade flera med förvåning.

– Vi fick veta att det fanns stora konflikthärdar på sjukhuset och att sättet att bedriva samverkan inom de olika verksamheterna var ifrågasatt av chefer, sjukhusledning och landstingsledningen.

– När vi ville veta mer konkret vad dessa konflikter handlade om och vad problemen bestod av, fick vi endast diffusa svar, säger Göran Elwinger, ST-läkare i anestesi och intensivvård.

Under arbetsprocessens gång efterfrågade ett flertal läkare en uppdragsbeskrivning; vad var det som konsultföretaget HCM skulle göra och vad innebar en ”ideal modell”? Svaret från sjukhusledningen var entydigt, det fanns inte något skriftligt uppdrag utan enbart en muntlig överenskommelse.

– Detta bekräftades både av sjukhusledningen och av HCMs konsulter. Vi var många som ville ta del av underlaget för uppdraget. Men det fanns inga handlingar, varken hos sjukhusledningen eller i diariet, säger Göran Elwinger.

Flera månader senare, menar han, fanns plötsligt samarbetsavtalet som hade signerats i mars, registrerat i diariet. Där redogör HCM för bakgrund och syften, viktiga utgångspunkter, arbetsmetod och förslag till ansats och tidplan.

Dokumentet som är på sex sidor är knapphändigt och formuleringarna är abstrakta och oprecisa.
Under rubriken arbetsmetod står till exempel: ”Den arbetsmetod som vi föreslår som redskap för att bygga den övergripande principiella modellstrukturen för nya samverkansformer tar sin utgångspunkt från en situation där ideala förhållanden råder, dvs inga onödiga restriktioner belastar tanken. Poängen med att utgå från ideala förhållanden är att vi stimuleras att tänka i nya banor; utan de många begräsningar som snabbt kommer fram i form av etablerade förhållanden som organisationer, fasta strukturer, avtalsförhållanden, tekniska system och inte minst utifrån det som kan kallas för ”traditioner”; hur vi vant oss vid att bedriva olika verksamheter”.

I slutet av dokumentet finns ett konsult- och kostnadsförslag, men samtliga uppgifter som rör kostnader är överstrukna med hänvisning till affärssekretessen.

– Det är våra skattepengar det handlar om, det borde vara en självklarhet att man inom den offentliga sjukvården öppet redovisar kostnader, säger Göran Elwinger.

När Sjukhusläkaren ifrågasätter sekretessen och hänvisar till en annan portalparagraf inom offentlighetslagstiftningen, ber den biträdande sjukhusdirektören Björn Ragnarsson om att få återkomma. Efter att ha diskuterat ärendet med sjukhusets jurist mejlas avtalet, denna gång utan överstrukna uppgifter.

Med hjälp av kompletterande uppgifter från ekonomidirektören framkommer att HCM har fakturerat Akademiska sjukhuset 900 000 kronor mellan april och september.

HCM är ett av många konsultföretag som har ett ramavtal med landstinget i Uppsala län. Avtalsperioden som från början sträckte sig från april 2007 till sista mars 2009, omförhandlades på hösten 2008 och förlängdes då till sista mars 2011.

– Vad jag och många med mig har reagerat på är hemlighetsmakeriet och bristen på information. Det har saknats en öppen och ärlig diskussion mellan sjukhusledningen och vi som arbetar ute i verksamheten, säger Göran Elwinger.

Workshops hålls med nyckelpersoner, men flera deltagare förvånas av slutsatserna

Under april till juni genomförde HCM tre workshops under sammanlagt tre dagar med olika chefer och andra nyckelpersoner. Syftet var att på ”goda grunder diskutera nödvändiga organisatoriska förändringar”.

Flera deltagare upplevde att diskussionerna under de två första dagarna var givande och konstruktiva. Men, när sedan konsultföretaget skulle redogöra för slutsatser och presentera en sammanfattning på den tredje work-shopen, protesterade flera av deltagarna. De kände inte igen slutsatserna och tyckte inte att sammanfattningen speglade de diskussioner som förts. En oro och en växande ilska började nu spridas på sjukhuset.

Förslaget som konsulterna presenterade handlar i korthet om att bland annat lägga ned Anestesi- och intensivvårdskliniken och istället integrera verksamheten i neuro- respektive kirurgdivisionen.

I juni skriver, Torsten Gordh, överläkare och professor i anestesiologi och intensivvård samt verksamhetschef för smärtcentrum, ett brev till sjukhusdirektören:
”En fientlig delning” av ett verksamhetsområde, som de senaste 10 åren årligen har ökat sin produktivitet, och som håller sin överenskomna budgetram, verkar helt enkelt ojuste. Detta kunde vara motiverat om området var gravt misskött, men så är ju inte fallet!….Anestesiologerna/intensivvårdsläkarna behöver en samlad organisation av många goda skäl: Tillhörighet, kritisk massa som ger kreativitet, nationell och internationell attraktion, flexibilitet och uthållighet. Optimering av jourorganisation, ST-undervisning och forskning är andra skäl att hålla ihop området”.

Under maj och juni får sjukhusledningen ta emot flera upprörda brev och skrivelser. Flera läkare hör också av sig till sjukhusledningen och vill ta del av och diskutera konsultföretagets preliminära workshop-rapport.

Personalen får inget veta eftersom rapporten klassats som arbetsdokument

– Det kändes viktigt att få korten på bordet och en möjlighet att komma med konstruktiv kritik kring omorganiseringen. Men istället för att ha en öppen diskussion, svarar sjukhusledningen med att stänga dörren.

Vi får veta att rapporten är ett arbetsdokument som vi inte får ta del av. Vi får också veta att information kommer då sjukhusledningen fattat beslut i frågan. För vidare information hänvisas vi till närmaste chef, säger Göran Elwinger.

Nu börjar det koka i leden. I slutet av juni uppvaktar ett 30-tal läkare sjukhusledningen, mitt under pågående ledningsgruppsmöte. Gruppen kräver information kring pågående utredning och planerna på en omorganisation. Gruppen önskar också en öppen och konstruktiv dialog med sjukhusledningen kring förslaget.

Sjukhusdirektören lovar de anställda att de ska få komma till tals innan beslut tas

Sjukhusdirektören Marie Beckman Suurküla möter gruppen med det lugnande beskedet att ”det inte finns någon önskan att splittra anestesikliniken”. Hon poängterar att inga beslut är fattade och att gruppen ska få ta del av ett inriktningsbeslut inom kort. Alla kommer att få komma till tals innan slutgiltigt beslut tas, försäkrar hon.

– Men när vi sedan får ta del av inriktningsbeslutet, så innebär det precis det vi var oroliga för och som vi försökt att skapa en dialog om. Jag och många med mig förlorade i den här stunden helt förtroendet för sjukhusledningen, säger Göran Elwinger.

I slutet av september i år presenterades ”Inriktningsbeslut ändrad organisation för AnOpIVA”. Beslutet innebär att AnOpIva från och med den 1 maj 2010 ska organiseras i två verksamhetsområden, kirurg- samt neurodivisionen, med varsin verksamhetschef.

– Sjukhusledningen vill genomföra en stor strukturförändring som på många olika sätt får drastiska konsekvenser, utan att vi som arbetar på kliniken får vara med och diskutera vår framtid.

– De arbetsmetoder som sjukhusledningen visar prov på är under all kritik och så långt ifrån den Leanfilosofi som man vill ska genomsyra sjukhuset, säger Johann Valtysson, överläkare vid anestesi- och intensivvårdsavdelningen, samt medicinskt ledningsansvarig för CIVA (centralintensiven).

I ett brev till sjukhusdirektören argumenterar han för betydelsen och fördelarna med att anestesi- och intensivvård är samlad i en organisation, och riskerna med att fördela anestesipersonal mellan olika divisioner.

– Jag skulle personligen aldrig söka mig till ett sjukhus för att utbilda mig eller arbeta som anestesiolog där det inte finns en samlad anestesiklinik med bred kompetens och kvalificerad forskning. Ett universitetssjukhus bör ha verksamhetsområdet anestesi för att kunna vara ett komplett universitetssjukhus, säger Johann Valtysson.

I början av oktober lämnar konsultföretaget HCM slutligen sin rapport som omfattar redovisning av intervjuer och processen med tre workshops. Här finns också rekommendationer om en ny arbetsmodell (som överensstämmer med inriktningsbeslutet). Rapporten ligger nu till grund för det konsekvens- och riskanalysarbete som för närvarande pågår vid Akademiska sjukhuset.

En av dem som medverkar är Torbjörn Karlsson, verksamhetschef för Anestesi- och intensivvårdskliniken.
– Jag kan personligen inte se några strategiska eller logiska vinster med organisationsförslaget. Däremot ser vi stora problem med att splittra området. Det finns en stark enighet bland anestesi- och intensivvårdsläkare att vara samlad i en organisation, nu bryter man upp den och det medför en rad svåra konsekvenser.
Torbjörn Karlsson är kritisk till HCM:s rapport, som han menar inte speglar den bild som professionen har försökt att framföra under processens gång.

– Det är många med mig som har uppfattningen att konsulternas slutrapport var ett beställningsverk.

HCM har inte uppvisat den kompetens som krävs, menar Torbjörn Karlsson, för att göra den här typen av utredningar. Det har tydligt visat sig i de förslag och dokument som HCM presenterat.

Olycklig process

– Det har varit en olycklig process från början till slut, man har inte lyssnat på företrädarna som har kunskapen och kompetensen om verksamheten.

– Det finns stora fördelar med att effektivisera och samordna, däremot behöver man inte göra drastiska organisationsförändringar. Konsultrapporten hänvisar till ekonomiska incitament, men vi har en budget i god balans, vilket gör den det formella beslutet om en ny organisationsmodell, ska olika arbetsgrupper lämna sina synpunkter utifrån den konsekvens- och riskanalys som nu pågår.

– Vi har fått signaler om att vi fortfarande har en chans att påverka och rätta till de brister som vi upplever finns i slutrapporten. Min tro är att det fortfarande går att påverka sjukhusledningen, säger Torbjörn Karlsson.

Se också:
• ”Arbetsgrupperna där de anställda skulle få säga sin mening var en demokratisk skenmanöver”
• ”I efterhand kan jag tycka att vi i facket borde varit tuffare”

Vill du debattera? Skicka ditt inlägg till debatt@sjukhuslakaren.se

Krönika
Bertil Hagström

Orisken är mycket större än risken

Analyser, reportage, debatt och nyheter från sjukhusvärlden Vi ser till att hålla dig i händelsernas centrum

GDPR

Ur Sjukhusläkaren 2020-04

Så stor är operationsskulden – region för region / sjukhus för sjukhus / Vad behövs nu då? / "Vi behöver större marginaler till vardags – inte för en pandemi" / De klarade covid-19-stormen / Professionalismens återkomst / "Yngre läkare har utnyttjats" / Kan en pandemi rå på administrationssamhället? / Krönikor / Porträttet: Anna Rask-Andersen / Från facklig till chef och tillbaka

Prenumerera