Arbetssättet hotar sjukvårdens långsiktiga hållbarhet
Tidigt förra året insåg verksamhetschef Hans Lindsten vid Norrlands universitetssjukhus att uppdrag och resurser inte matchade. Därför påbörjade han tidigt ett strukturerat prioriteringsarbete för att minska utbudet. Men arbetet avbröts och i stället valde regionledningen att sent på hösten lägga en omfattande minusbudget.
Hans Lindsten är överläkare i neurologi och chef för Neuro-, huvud- och halscentrum, en verksamhet med 650 medarbetare och en årlig kostnadsbudget på drygt en halv miljard.
Standardupplägget vid ett årsbudgetarbete är att invänta budgetanvisningar för nästföljande år. De brukar komma i mitten på oktober och arbetet bör vara klart två månader senare.
– Det är alldeles för kort tid för att involvera alla första linjens chefer och ge dem förutsättningar att vara med och tydligt ta ansvar för den lösning som jag som verksamhetschef och ledningsgruppen kommer fram till. Därför påbörjades arbetet redan på våren utifrån en estimerad budget. Allt för att kunna jobba processorienterat.
För att klara den estimerade budgeten såg Hans Lindsten och ledningsgruppen att utbudsbegränsningar var en nödvändighet.
– Vi tog därför tog kontakt med Prioriteringscentrum i Linköping för att få stöd och ta del av det nationellt rekommenderade verktyget för horisontell prioritering som de har utarbetat.
Men innan arbetet med prioriteringar av åtgärder hann ta fart, aviserade dåvarande hälso- och sjukvårdsdirektören att man i stället skulle göra arbetet på regionnivå. Det lokala arbetet sattes då på paus.
– Vi hann lokalt göra en inventering av alla våra åtgärder och ha två möten med Prioriteringscentrum. Jag valde att pausa vårt lokala arbete när jag bjöds in till ett regionövergripande arbete med horisontell prioritering. Men när dåvarande hälso- och sjukvårdsdirektören avgick, avstannade arbetet.
På hösten valde regionledningen att i stället lägga en omfattande minusbudget.
– Det här sättet att arbeta medför risker för sjukvårdens långsiktiga hållbarhet, säger Hans Lindsten.
Styrkan med horisontella prioriteringar, menar han, är att arbetet är målinriktat och verksamhetsövergripande. Samtliga chefer som sitter i ledningsgruppen blir delansvariga för de prioriteringsbeslut som fattas.
– Min starka övertygelse är att vi måste arbeta horisontellt och processorienterat över klinik- och verksamhetsområden om vi ska lyckas med utbudsbegränsningar. Då minskar även risken för att enskilda företrädare slår vakt om sina patientgrupper och egenintressen.
För att lyckas med rådande och framtida utmaningar är det viktigt att en hel organisation står bakom ett förankrat, processorienterat prioriteringsarbete, från klinik- och verksamhetsnivå till sjukhusledningsnivå.
– Det pratas mycket om kloka kliniska val. Det finns många goda tankar med det, men det bygger på enskilda läkares val av åtgärder och kan bara ändra något på marginalen, enligt min åsikt. För att verkligen lyckas måste vi arbeta horisontellt med prioriteringsmodeller som ger oss verktyg för att kunna hantera nödvändiga utmönstringar och utbudsbegränsningar, säger Hans Lindsten.
