ORDET ÄR DITT

”Vänd på pyramiden”

"På vilket sätt är det radikalt mot hur vi arbetat tidigare? Jo, man kan säga att vi river pyramiden – eller vänder på den. I stället för att alltid peka med hela handen från högsta nivån i styrkedjan innebär det att man måste bli bättre på att lyssna på verksamheten och framför allt på de som arbetar i kärnuppdraget", skriver Louise Bringselius, organisationsforskare och tidigare forskningsledare i Tillitsdelegationen, om tillitsbaserad styrning och ledning.

Artikeln ingår i temat Sjukvårdens framtid

Det hjälper inte att vi tapetserar hela våra arbetsplatser med fina värdeord om styrningen signalerar, och främjar, helt andra värden. Det har blivit tydligt för många av dem som arbetar i hälso- och sjukvården under senare år. Exempelvis ser vi hur detaljstyrning och formalism signalerar misstro och hur det leder till minskat handlingsutrymme för läkare och andra vårdprofessioner som verkar i kärnuppdraget.

Kanske läste ni överläkaren Anna Spencers krönika i Dagens Medicin augusti 2018? Den hade rubriken ”Hög tid att avskaffa dumhetskulturen”.

Krönikan blev snabbt en av tidningens mest delade och många instämde i Annas kritik. Hon skrev bland annat så här:

”Jag vill inte höra fler ogenomtänkta förslag från okunniga, detaljstyrande politiker, regiondirektörer eller administratörer. […] Jag vill inte höra ordet produktion när det heter sjukvård. Jag vill inte ha fler musmattor med värdegrundsord, inte fler ledningsgrupper där ingen vågar vara ärlig. Jag vill inte ha fler kontrollfunktioner eller enkäter utformade av människor som inte förstår vad vi gör. Eller vad de själva gör.”

Anna Spencer vittnar om detaljstyrning, tystnadskultur och en frustration ute på golvet, där personalen i stället för strama riktlinjer och rapporteringskrav skulle behöva ökad stöd för att kunna utföra sitt uppdrag. I stället blir de avlövade på makt och inflytande. Det här är inte bara ett fenomen vi ser i Sverige, utan även internationellt. Så här skriver en av mina favoritforskare inom organisationsteori, Henry Mintzberg, i boken ”Managing the myths of health care” (2017).

”Jag kallar det för styrning med fjärr­kontroll därför att den är avskuren från verksamheten, men ändå fast besluten att kontrollera den. […] I hälso- och sjukvården innebär det att man omorganiserar oförtröttligt, mäter som en galning, premierar en heroisk form av ledarskap, gynnar konkurrens där det man behöver är samarbete samt låtsas att detta levnadskall ska hanteras som ett företag.”

”Det där med Levnadskallet är viktigt, för när man frågar personer som jobbar inom offentlig sektor om vad som motiverar dem så tenderar de att vara starkt inifrån-motiverade”.

Det betyder att de har en känsla av levnadskall i sitt arbete och känner att deras arbete är meningsfullt och viktigt. Och så är det ju också eftersom vården hanterar människor i utsatta situationer. Där är den drivkraften viktig för att göra det lilla extra och den bildar också en etisk ryggrad i verksamheten. För en läkare talar vi ibland om det som en ambition att ”om möjligt bota, ofta lindra och alltid trösta” (Läkarförbundets etiska regler).

Problemet är att när vi detaljstyr människor som har en stark känsla av levnadskall har denna inre motivation en tendens att minska. Det här vet vi i forskningen sedan över tio år tillbaka, men i organisationsvärlden finns det fortfarande många som tror att den inre motivationen överlever allt. För att fånga upp den som inte presterar eller för att det känns tryggt och bra sätter man därför upp detaljerade ersättningsmodeller, kontrollsystem, rutiner och riktlinjer.

Visst behövs det i någon utsträckning och visst kan det hjälpa i vissa fall. Men den läkare som har en stark känsla av levnadskall kommer bli allt mer frustrerad och drabbas av samvetsstress när systemen hindrar hen från att göra det goda arbete som hen vill göra.

Jag brukar illustrera detta med ett barn som förlorar sin ballong i vinden. Ballongen har formen av ett hjärta och det motsvarar för mig hur hjärtat som vi har med oss i vårt arbete går förlorat när man försöker styra fram exakta prestationer från människor.

Som en konsekvens av dagens övertro på styrning och standardisering har vi fått allt större grupper som arbetar i stödfunktioner på central nivå med att utveckla riktlinjer, manualer, policys och planer samt med all den uppföljning som ingår i styrningen. Dessa staber har ofta blivit mer styrande än stödjande. Men ofta är också de fångade i ett system som är svårt att bryta sig loss från. De vill, precis som alla andra, känna att deras arbete tillför värde till verksamheten.

Även ansvariga politiker vill känna att de bidrar med värde. Men deras höga ambitioner tar sig alltför ofta uttryck i ett regn av mål och andra styrsignaler till verksamheten. Dessa mål svarar mot förväntningar i omvärlden och de kan också vara ett sätt att hålla ryggen fri, så att de inte ska kunna kritiseras för passivitet.

De högre tjänstemännen bryter sedan ned målen till indikatorer och aktiviteter som skickas ut i verksamheten. På så vis vill man säkerställa att de politiska målen förverkligas. I kärnverksamheten leder det ofta till målkonflikter, exempelvis mellan ekonomi och kvalitet. Dessa målkonflikter måste professionerna hantera och på politisk nivå är man ofta inte ens medveten om dem.

På samma sätt är det med problem som uppstår på grund av de mått som används för att rapportera resultat från verksamheten. Ofta känner högre tjänstemän och förtroendevalda politiker inte till dessa problem eller hur illa måtten fungerar. Beslutslinjen är nämligen inget bra verktyg för feedback mellan kärnverksamheten och de högsta nivåerna, utan mycket information tenderar att stanna på golvet. I stället behövs direktkanaler för denna återkoppling, något som ställer krav på utvecklad internkommunikation och en lyhörd stödfunktion för uppföljning av ekonomi och kvalitet.

Beslutslinjen är nämligen inget bra verktyg för feedback mellan kärnverksamheten och de högsta nivåerna… Louise Bringselius

Om vi ska sammanfatta de problem som utmärker både vården och andra delar av den offentliga sektorn idag så ser vi detaljstyrning på långt avstånd, mätfixering, förpappring, en övertro på formalisering med detaljerade regler, strategier och planer samt en övertro på standardisering med hjälp av manualer. Vi ser frånvarande chefer i kärnuppdraget, med bristande administrativt stöd, bristande psykologisk trygghet och allmänt en övertro på beslutslinjen.

Här finns det ett pedagogiskt problem. Det är nämligen inte så att vi ska sluta mäta, formalisera och utveckla beslutsstöd till kärnverksamheten. Tvärtom är detta ofta viktigt för lärande och utveckling. Men ofta har vi gått för långt i vår tro på dessa system och ofta har ägandet över dem flyttats för långt bort från professionerna. Vissa talar om dessa trender i termer av New Public Management, NPM. Det är ett begrepp som myntades första gången år 1991 av forskaren Christopher Hood i en forskningsjournal. Det rymmer en mängd olika trender, men bland annat märks en övertro på mätning och belöningssystem.

Vi behöver mäta, men mäter vi rätt saker, på rätt sätt och i rätt utsträckning? Vad vi mäter påverkar vad vi ser och vad vi gör. Mätandet riktar blicken och gör att vi kan missa aspekter som inte är lika lätta att mäta eller som av andra skäl inte mäts idag. Det kan också påverka verksamheten på sätt som inte är önskvärda. En gedigen genomgång av problemen med en övertro på mätning och granskning finns i boken ”The Audit Society: Rituals of Verification” av Michael Power (1997). Även filosofen Jonna Bornemark efterlyser ett större fokus på det omätbara i dagens organisationer, i boken ”Det omätbaras renässans” (2019).

Idag behöver vi ett större fokus på främjande och lärande vid mätning och annan uppföljning. Att använda mätandet för att leta syndabockar och fördela skuld bygger inte upp tilliten i verksamheten, utan bidrar snarare till rädsla. Vi ska mäta med försiktighet och vara vaksamma både på hur mätandet påverkar verksamheten, vad måtten säger och vad syftet med mätandet egentligen är. Ur ett tillitsperspektiv bör siffror följas upp med möjlighet att förklara och följas av ett erbjudande från överordnad om stöd, om resultaten sviktar. Så skapar vi teamkänsla och trygghet.

Jag har ägnat en hel del tid åt att följa olika personalgrupper i vården och att även skugga chefer. Jag minns särskilt ett verksamhetsbesök. Personalen stod uppställda längs väggarna i det lilla rummet och såg fram emot att berätta om ett stort förbättringsarbete som de hade gjort och hur nöjda både patienter och personal var. Chefen svarade att det inte spelade någon roll om det inte syntes ”i siffrorna”. Man såg hur luften gick ur personalen.

Louise Bringselius.FOTO: Li Fernstedt

Inom vården upplever jag att man är ovanligt fixerad vid mätning, ekonomivärden och att hålla beslutslinjen. Det anses också väldigt viktigt att vara lojal mot organisationen som varumärke. Det är ett problem, därför att det riskerar att inkräkta på de anställdas yttrandefrihet och meddelarfrihet och påverka den professionella etiken, där fokus främst ska ligga på uppdraget till medborgaren.

I den rollen har de en skyldighet att agera som demokratins väktare och slå larm vid missförhållanden och problem, även om det skulle drabba varumärket negativt. På lång sikt är det med denna öppenhet vi bygger tilliten till våra offentliga institutioner. Offentliga verksamheter ska dessutom samarbeta, inte konkurrera med varandra. De arbetar på ett gemensamt offentligt uppdrag.

Som en reaktion på denna utveckling efterlyser många av oss idag en mer tillitsbaserad styrning och ledning. Begreppet går tillbaka till publikationer av forskare som Robert Nyhan (2000) och Paul S. Adler (2001). Under senare år har jag och andra varit med och vidareutvecklat det, bland annat inom ramen för den statliga utredningen Tillitsdelegationen, där jag var forskningsledare. Regeringen vill nämligen också få till ett skifte.

Tillitsbaserad styrning är en verksamhetsfilosofi som betonar tillit både som förhållningssätt och som styrprincip och där strävan framför allt är att visa tillit genom att skapa handlingsutrymme och förutsättningar för de medborgare/klienter och anställda som möts i kärnuppdraget. Det handlar alltså inte bara om tillit som ett förhållningssätt i relationer i allmänhet, utan det här är också en princip som ska prägla allt från styrning och strukturer till ledarskap. Tre nyckelområden att arbeta med är styrning, ledarskap och organisatoriskt stöd. I stödet ingår stödfunktionernas arbete, men också processer och IT-system.

På vilket sätt är det radikalt mot hur vi arbetat tidigare? Jo, man kan säga att vi river pyramiden – eller vänder på den. I stället för att alltid peka med hela handen från högsta nivån i styrkedjan innebär det att man måste bli bättre på att lyssna på verksamheten och framför allt på de som arbetar i kärnuppdraget.

På vilket sätt är det radikalt mot hur vi arbetat tidigare? Man kan säga att vi river pyramiden – eller vänder på den. Louise Bringselius

Den viktigaste rollen för högre chefer och stödfunktioner är att stötta kärnuppdraget. Då behövs ett verksamhets­tjänande ledarskap, på engelska kallat servant leadership. Blicken riktas då mot uppdraget, i stället för att vi förlorar oss i byråkratin.

Brukarstyrd inläggning i psykiatrin är ett exempel på en modell som bygger på tillit. Här riktar sig tilliten hela vägen ut till patienten, som själv får möjlighet att välja när hen önskar inläggning. Det har lett till goda resultat för både patient och vård och vårdpersonalen har kunnat gå över till att bli mer av en stödfunktion än en portvakt för patienten. Det här skiftet är viktigt och nödvändigt.

Ett annat exempel på Bostad först inom socialtjänsten, där hemlösa i utanförskap får bostad utan andra krav på motprestationer än att personen sköter sin bostad. Även där har resultaten varit mycket positiva för alla parter och modellen sprids nu både i Sverige och internationellt.
Att lyssna av signaler och behov hos medarbetare, första linjens chefer och de verksamheten finns till för (t ex patienten) är alltså grunden i den tillitsbaserade styrningen. Därefter utvecklas system för styrning och stöd i dialog och det professionella omdömet är grunden. För ledarskapet blir det här ett rejält skifte om man som chef vill peka med hela handen och styra och ställa och bestämma. Det behövs också ibland, men nu måste tonvikten i stället ligga vid rollen som vägröjare för medarbetarna och uppdraget är att ge dem så goda förutsättningar som möjligt i arbetet.

Det är roligare att vara chef med ett tillitsbaserat ledarskap, eftersom det innebär ett helt annat samskapande. Du står inte lika ensam, utan du är en tydligare del av den professionella gemenskapen, och har en starkare roll i att skapa en gemensam förståelse för uppdraget och en utvecklingsanda. Men självklart kommer du också ha ett fortsatt ansvar också för att följa upp verksamheten och markera vid allvarliga problem.

I forskningen talar vi om distribuerat ledarskap, för att beskriva den här ambitionen att låta alla ta på sig ledartröjan gemensamt. Tillit innebär ett tillsammansarbete, där vi hjälper varandra och samarbetar prestigelöst.

Jag har hört talas om konsulter som har översatt tillitsbaserat ledarskap till en övning där alla chefer får arbeta med att formulera sitt personliga erbjudande till överordnad chef. För mig är det här det gamla sättet att se på ledarskapet. Med ett tillitsbaserat ledarskap frågar du dig snarare vad du kan göra för att dina medarbetare ska lyckas. Du riktar blicken mot kärnuppdraget – och samma sak gör övriga chefer, stödfunktioner och politiker. Den fråga som ständigt går genom verksamheten är hur man kan underlätta för dem som jobbar på golvet och för de patienter och anhöriga som verksamheten finns till för.

Med ett tillitsbaserat ledarskap frågar du dig snarare vad du kan göra för att dina medarbetare ska lyckas. Louise Bringselius

Förr kunde chefer kräva tilliten av de anställda. Idag vet vi från forskningen att tilliten börjar på toppen. Du måste, med andra ord, själv börja med att visa tillit som ledare, för att den sedan ska kunna bli ömsesidig. Och den här tilliten måste prägla både strukturer och relationer.

Tillsbaserat ledarskap innebär att vi arbetar både tillitsbaserat, för att skapa handlingsutrymme, och tillitsbyggande, för att skapa handlingsförmåga. Handlingsförmågan skapar vi med organisatoriska förutsättningar i form av ekonomiska resurser, fungerande lagstiftning, goda strukturer och processer, och så vidare.

Ska vi komplicera det här lite grand?

Då kan vi gå tillbaka till publikationer som sträcker sig mer än tjugo år tillbaka. Det här är filosofiska resonemang om organisationer och de principer bidrar till samarbete och goda prestationer. Där talar bland annat Paul S. Adler (2001) om att det finns tre styrprinciper, eller koordineringsmekanismer, i alla samhällen och organisationer.

  • Den första är belöningar. Denna princip vilar på ett antagande om att det krävs detaljerade belöningar och bestraffningar och inslag av tävling för att människor ska vilja prestera.
  • Den andra är byråkrati och en vilar på ett antagande om att det krävs detaljerad reglering, formalisering och följsamhet mot beslutslinjen för att människor ska kunna prestera.
  • Den tredje är tillit. Den här principen bygger på en praktikgemenskap. Det innebär en gemensam förståelse för det professionella uppdraget och vad det innebär i praktiken. Praktikgemenskapen utvecklas i kollegiala strukturer som byggs upp såväl inom professioner som mellan professioner och lägger grunden för samarbete.

Paul S. Adler (2001) är en av de forskare som menar att alla tre principerna behövs, men att vi har alldeles för lite tonvikt vid tillit som styrprincip i dagens organisationer. Vi lever i ett kunskapssamhälle och tillit borde vara den dominerande principen. Ändå är det precis tvärtom.
Vi har mycket konkurrens, vi har mycket reglering och byråkrati, men väldigt lite tillit. I stället styrs många verksamheter hårt uppifrån och ned. I offentlig sektor ska det finnas en politisk styrning som går just i denna riktning, men ofta är den alldeles för långtgående och det direkta inflytande som medborgare idag önskar sig tvingas inte sällan stå tillbaka. Här behöver man förstå att vi lever i en ny tid, där folkviljan inte enbart kanaliseras genom politikerna, utan där människor också förväntar sig möjlighet att påverka i direktkontakt med verksamheten. Då är det professionerna i frontlinjen de möter – och det är de som behöver verktyg och handlingsutrymme för att kunna möta medborgarnas behov, men också för att kanalisera deras feedback vidare uppåt i styrkedjan.

Idag behöver vi mindre fokus på tävling och belöningar och mindre fokus på beslutslinje och formalisering. I stället behöver alla nivåer i sjukvårdens organisation vara inriktad på att främja och samarbeta. Fokuset ska ligga på kärnuppdraget.

Idag behöver vi mindre fokus på tävling och belöningar och mindre fokus på beslutslinje och formalisering. Louise Bringselius

Det viktigaste instrumentet för att utveckla verksamheten ur ett tillitsperspektiv är lärande, helhetsansvar, relationsbyggande, värdegemenskap och patientfokus – det vi idag kallar för personcentrerad vård. Utvärdering av prestationer behöver i högre grad ske kollegialt, t ex med klinisk medicinsk revision. Utvärderingen behöver också vara mer främjande förståelseinriktad och mindre fixerad vid det mätbara och vid det hårda ansvarsutkrävandet. Som chef behöver du alltid ställa frågan, när du ställs inför dåliga resultat, hur du och dina överordnade kan hjälpa verksamheten att lyckas bättre. Att stå och kräva resultat med hårt tonläge tillhör den gamla tidens ledarskap.

Vad kan den tillitsbaserade styrningen innebära i praktiken?

Här är några av mina käpphästar.

  • Vi behöver ha fler direktkanaler mellan golv och tak. Ordnade vägar för feedback från medarbetare till centrala tjänstemän och politiker och en viktig del när vi vill samskapa en god styrning.
  • Vi behöver en upprensning bland planer, strategier, riktlinjer, regelverk och rapporteringskrav. Inventera dagens system och rensa bort så mycket som möjligt. Fråga i stället medarbetare, första linjens chefer och patienter vilka behov de ser och låt strategiutvecklingen vara ett löpande arbete med utgångspunkt i dessa berättelser.
  • Fråga dig hela tiden hur verksamheten bättre kan leva upp till patienternas behov och önskemål. Låt frågan finnas med på varje ledningsgruppsmöte och bjud gärna in patienter att berätta om sina upplevelser vid chefsdagar och interna seminarier. Annars finns risken att fokus flyttas till byråkratin och de lösningar som blir enklast för organisationen att hantera. Brukarstyrda inläggningar i psykiatrin är ett exempel på en tillitsbaserad modell.
  • Samarbeta med andra regioner och med kommunerna. Vi ser för mycket tävlingstänkande mellan regionerna och det utmanar professionerna, som representerar ett yrkeskunnande där organisationsgränser inte har betydelse. Det är detta yrkeskunnande som måste lyftas fram när vi vill bygga broar mellan olika aktörer som arbetar på offentligt uppdrag.
  • Undersök möjligheten att starta fristäder. Det är miljöer som delvis frikopplas från detaljstyrningen och tillåts arbeta annorlunda, med stort stöd från staberna.
  • Arbeta med ledarskapet. Jag menar att ett tillitsbaserat ledarskap rymmer tre huvudsakliga roller: kompass, coach och vägröjare. Traditionella ledarskapsmodeller lägger fokus mycket på rollen som coach. De kan man t ex använda utvecklande i ledarskap eller coachande ledarskap som verktyg, men också lyfta frågor om inkludering. Men för att bygga tillit behöver du också ha ett stort fokus på att skapa en gemensam förståelse för uppdraget och det gemensamma syftet. Det har du i rollen som kompass, där vi också har etiska aspekter. Du behöver också ha ett stort fokus på att skapa förutsättningar för verksamheten, genom att påverka strukturer, styrning, processer och regelverk. Det gör du i rollen som vägröjare. Du behöver, med andra ord, en större verktygslåda än du får när ledarskapet enbart handlar om relationella aspekter.
  • Försök att arbeta med framväxande och samskapade förändringar, i stället för stora organisatoriska omtag. Vård­professionerna måste vara med i utvecklingen av nya strukturer och det är bättre när det finns möjlighet att revidera planerna längs vägen. Förr sa man att förändringsledning handlade till 90 procent av planering och resten om implementering. Vi organisationsvetare säger hellre tvärtom.
  • Se över så att det blir ett rimligt antal medarbetare per chef. Du kan inte förväntas vara närvarande i ditt ledarskap om du har över 50 direktrapporterande.

Det är en ödesfråga att vi lyckas med den här omställningen. Med tillitsbaserad styrning och ledning knyter vi an till decennier av forskning inom en rad olika forskningsfält. Sjukvården ska inte bara arbeta forskningsbaserat inom medicin och omvårdnad, menar jag, utan också i sättet att leda och styra verksamheten.

Louise Bringselius.FOTO: Li Fernstedt

SKR:s roll är inte långsiktigt hållbar

Jag tycker att man fastnat i en låsning där det handlar om fullständigt förstatligande eller inte alls. Därför skrev jag i februari en debattartikel i DN under rubriken ”Så kan regeringen ta större ansvar för styrning av vården”.

Idag har vi mycket riktade statsbidrag, och vi har ett SKR som gör rankningar och faktiskt driver en konkurrens mellan regionerna när de egentligen borde driva ett samarbete, ett SKR som  framförallt fungerar som ett filter i tillitsbyggandet mellan stat och regioner.

Jag ville öppna upp frågan vilka ansvar är det rimligt att staten har, vilka är det rimligt att regionerna har, när vi dessutom har det här med likvärdig vård som ambition.

Mycket pekar på att lösningen ligger i både en centralisering och decentralisering för vården. Centralisering av statlig styrning på vissa områden och decentralisering i form av att stärka professionens handlingsutrymme på lokal nivå. För det är det som driver en god vård – att man har en god arbetsmiljö på det lokala planet och möjlighet att agera.

Jag tycker att regeringen behöver kliva ned från läktaren och ta ett större ansvar för styrningen av hälso- och sjukvården.

Jag tycker att regeringen behöver kliva ned från läktaren och ta ett större ansvar för styrningen av hälso- och sjukvården. Louise Bringselius

Det handlar om större fastighets­investeringar, vårdköer, beredskapslager, patientdatasystem, nationella läkemedelslistor, biobanker, precisionsmediciner, hela det som är grunden för Sveriges Life science-strategi, som behöver hanteras samordnat på statlig nivå.

Det fungerar inte det här att vi har SKR som en låtsasmyndighet i Sverige. Regeringen ska inte ha överens­kommelser med SKR, det är en lobbyorganisation och en arbetsgivar­organisation. SKR:s roll är inte långsiktigt hållbar.

SKR har exempelvis inte beslutanderätt över någon av sina medlemmar och även om regeringen tecknar avtal med SKR så kan man inte vara säker på att besluten genomförs.

Trots att SKR fungerar som en myndighetsliknande konstruktion, är de inte underkastade samma lagstiftning som myndigheter, såsom krav på transparens.

I allmänhet tycker jag att vi behöver tänka mer samordning och mindre styrning. Regeringen har Socialstyrelsen som verktyg och finansieringsmyndighet och de har många myndigheter till stöd för sitt arbete.

Med ökad tillit mellan stat och regioner skulle man kunna tänka sig att regionerna ber om hjälp med samordning från Socialstyrelsen. Det skulle inte inkräkta på det kommunala självstyret.

Det behöver inte handla om styrning där man pekar med hela handen utan om en samordnande funktion. Därför behöver det hållas täta samråd direkt mellan ansvariga statsråd och landets regionråd – utan SKR som mellan­hand. I denna dialog behöver även företrädare för vård­professionerna medverka.

Genom att öka tilliten i alla led i styrkedjan kan vi lägga grunden för en styrning som är mer lyhörd och ändamålsenlig för verksamheten runt om i landet, där alla verkar utifrån ett helhetsperspektiv.

För att lyckas med detta vore en möjlighet att återgå till modellen med nationell beredning. På så vis kunde man röra sig bort från det trubbiga instrument som riktade statsbidrag utgör. De leder i dag till ökat konkurrens­­tänkande och driver på administrativa kostnader, men missar ofta att möta de olika behov som kan finnas lokalt.

Det finns även möjlighet att använda Sveriges sex sjukvårdsregioner i högre grad.

Vårdprofessionerna behöver stärkas genom ökat handlingsutrymme, ökat stöd och mindre byråkrati. Louise Bringselius

Vårdprofessionerna behöver stärkas genom ökat handlingsutrymme, ökat stöd och mindre byråkrati. Detta handlingsutrymme bör även riktas till patienterna, med personcentrerad vård och ökat patientinflytande.

I dag riskerar byråkrati och revirtänkande att riva sönder det klimat av samarbete och lärande som är vårdens viktigaste tillgång.

Utmaningen för dagens politiker och ledare är att vända den här utvecklingen. Det som krävs är en stor omställning, inte bara inom många regioner, utan även i den statliga styrningen av dessa.

Det är en ödesfråga att vi lyckas skapa det här utrymmet – att våga släppa taget på toppen och släppa fram professionerna.

Analyser, reportage, debatt och nyheter från sjukhusvärlden Vi ser till att hålla dig i händelsernas centrum

GDPR

Ur Sjukhusläkaren 2021-03

TEMA: Sjukvårdens Framtid / Anders Anell om nationell styrning / Ordet är fritt – Louise Bringselius / TEMA: Sjukvården i Danmark / Sverige vs Danmark / Aktuell person: Björn Eriksson

Prenumerera