Så vände de den negativa trenden på kirurgkliniken i Falun
Nyheter
Gert Nestler var teamchef för kolorektalkirugi vid Falu lasarett när han fick frågan om att bli verksamhetschef. Kliniken hade i flera år brottats med ständiga chefsbyten, specialistflykt och en arbetskultur som präglades av grupperingar och ett informellt ledarskap. I knappt två år har han som verksamhetschef jobbat hårt för en tillitsbaserad styrning mot onödig detaljstyrning och administrativa hinder.
När den dåvarande divisionschefen för kirurgi vid Falu lasarett insåg att personalomsättningen vid Kirurgkliniken var hög och att bristen på ST-läkare var stor, beställde hon en kartläggning för att närmare undersöka varför så många specialister valde att avsluta sin anställning.
Resultatet visade att många upplevde en orimlig arbetsbelastning, resurs- och tidsbrist och avsaknaden av ett tydligt och starkt ledarskap för en välfungerande styrning. Kartläggningen visade även att utvecklingen skapat olika grupperingar och informella ledarskap som slagit sönder en arbetskultur med gemensam riktning och värdegrund.
Flera läkare ville också se tydligare beslutsvägar och bättre framförhållning vid rekryteringar. Det fanns även tydliga önskemål att en ny verksamhetschef skulle rekryteras internt ur läkargruppen. Kort sagt; kirurgkliniken skakade i grunden och verksamheten präglades av instabilitet och bristande tillit till ledarskapet.
Mot den bakgrunden klev Gert Nestler in i rollen som verksamhetschef för kirurgkliniken med 320 anställda på hösten 2020.
Att utveckla ett tillitsbaserat ledarskap är inget man skakar fram ur skjortärmen… Gert Nestler, verksamhetschef för kirurgkliniken på Falu lasarett
– Det var en hel del att bita i och det var så klart inget enkelt beslut att bli chef. Jag lämnade min arbetsgrupp och tog ett rejält kliv uppåt i organisationen, med alla de utmaningar det medför. Att utveckla ett tillitsbaserat ledarskap är inget man skakar fram ur skjortärmen, men jag insåg samtidigt att jag uppfyllde de behov och krav som fanns, även om inte hade någon tidigare erfarenhet av att vara chef på den nivån.
Gert Nestler är utbildad specialistläkare i kolorektalkirurgi vid universitetssjukhuset i Magdeburg, i tyska delstaten Sachsen-Anhalt. Tuffa villkor och 80-timmars arbetsveckor fick honom 2006 att nappa på en jobbannons, illustrerad med en dalahäst. Mora lasarett sökte specialister och Gert sökte och fick jobbet. Tillsammans med sin fru, en tvåårig dotter och nyfödda tvillingpojkar lämnade de Tyskland för Dalarna 2007.
– Vi hade tagit privatlektioner och tog oss fram på knagglig svenska. Vi blev också tvillingföräldrar strax innan vi flyttade hit. Det var ganska tufft i början, men vi fick också ett bra stöd från Region Dalarna samt våra grannar i Mora för att etablera oss och komma in i det svenska samhället.
Efter 10 år som överläkare i Mora blev han 2017 teamchef för kolorektalkirurgi vid kirurgkliniken på Falu lasarett. När han tre år senare blev uppmanad att söka tjänsten som verksamhetschef tvekade han inte särskilt länge.
– Jag kunde verksamheten i grunden och kände till alla styrkor och brister. Från läkargruppen fanns också en tydlig önskan att det skulle vara en läkare på chefsposten. När jag klev in i rollen hade ett gediget förarbete gjorts av en tidigare konsultchef och jag blev övertalad att ta över rodret.
Även om det var rejält svajigt på kliniken såg jag ändå möjligheterna och behovet av att få ordning på verksamheten. Gert Nestler
– Även om det var rejält svajigt på kliniken såg jag ändå möjligheterna och behovet av att få ordning på verksamheten. Men med 320 anställda finns många önskemål, behov, krav och drömmar, det är ingen enkel uppgift att hitta balansen mellan kontroll och tillit, säger Gert.
I Region Dalarna finns inget politiskt beslut att styrningen ska vara tillitsbaserad. Däremot finns en tydlig värdegrund (Öppenhet, Respekt och Ansvar) och ett regionbeslut från 2021 med vägledande principer om att utveckla ett tydligare chefs- och ledarskap, och att i samspel med medarbetare skapa ett gemensamt förhållningssätt som bygger på ledorden ”tydlighet, mod och tillit”.
Det som låter fint i teorin kan dock vara svårt att förverkliga ute i verksamheten.
– Jag vill uppmuntra mina medarbetare till att tänka själva, ta eget ansvar och bli självgående. Det är ett ständigt pågående förankringsarbete. På våra arbetsplatsträffar brukar jag ibland visa bilden på en myrstack som en symbol för samverkan och samarbete. Alla behövs. Drottningen, som är den ledande individen, lever inte högst upp och bestämmer över alla myror, utan är starkt beroende av sin stab av arbetare som alla vet sina uppgifter.
Men, Gert vill understryka att dagens hälso- och sjukvård präglas av en ekonomistyrning som inte gagnar samverkan och samarbeten. Gapet mellan uppdraget och tilldelade resurser, vilket skapar en hel del frustration.
– Speciellt under pandemin har många enheter kunnat bevisa att det är en stor fördel att professionen styr utvecklingen och att fördelningen av resurser sker enligt medicinska prioriteringar. Men efter pandemin har vi tyvärr gått tillbaka till den gamla ordningen.
Efter två år av hårt gemensamt arbete har arbetsklimatet vid Kirurgkliniken förbättrats och specialister har återvänt. I den senaste medarbetarenkäten från 2021, uppgav 90 procent av kirurgklinikens läkare att de känner sig respekterade av sin chef och 76 procent att de vid behov får stöd av sin chef.
Majoriteten, 83 procent, uppgav att de vet vad som förväntas uppnås i det dagliga arbetet och de upplevde även att de får uppskattning för sina arbetsinsatser. Samtliga kände meningsfullhet i sitt arbete och att de ständigt lär sig nytt och kan utvecklas i sitt dagliga arbete.
– Jag upplever att vi med gemensamma krafter och en tydlighet kring vårt uppdrag har lyckats vända trenden och till och med återrekryterat specialister. Vi har i dag fler sökande än tillgängliga tjänster.
Läs mer: Fyra röster från Falu lasarett om tillitsbaserad styrning
En av de första åtgärderna som Gert vidtog som verksamhetschef, var att komma till rätta med ett utbrett missnöje med schemaläggningen. De tidigare schemaläggarna byttes ut och ersattes av kirurgspecialister som arbetar i ett system som ska vara både rättvist och transparent.
– Jag har också delegerat ansvar och arbetsuppgifter till våra teamchefer. Det kan exempelvis handla om att signera fakturor för bland annat utomlänspatienter eller att planera den egna operationsverksamheten. Mina teamchefer har ett stort mandat att styra över sin verksamhet, medan jag sätter ramarna.
Mina teamchefer har ett stort mandat att styra över sin verksamhet, medan jag sätter ramarna. Gert Nestler
Teamcheferna har exempelvis mandat att planera sin verksamhet och planera och styra sina mottagningar, operationer, sitt avdelningsarbete och sina administrativa uppgifter.
– Planeringen sker i samråd med operationskoordinatorer, avdelningschefer samt mottagningspersonalen.
Genom regelbundna möten med linje- och teamchefer vill Gert även skapa en tydlig överblick och transparens kring rekryteringar samt framtida behov av specialister.
– Vi träffas regelbundet och diskuterar stora beslut och där alla har insyn i viktiga beslutsprocesser som rör verksamheten. Vi har också skapat Excelfiler för att i siffor få koll på behovet av specialister och även planera långsiktigt för framtiden. Vi kommer att ha stora pensionsavgångar och måste ta höjd för det.
På arbetsplatsträffarna brukar Gert regelbundet påminna om den gemensamma värdegrunden och hur viktigt det är att prata med varandra och inte om varandra. Han försöker också vara generös med feedback och uppmuntra beteenden som styr mot gemensamma mål.
– Det är ett viktigt kriterium som återspeglas tydligt under lönesättningen. Jag är tydlig med vad uppdraget är och vad som förväntas, men jag lägger mig inte i detaljerna kring hur det genomförs. Mitt uppdrag är att försöka ta bort stuprör och skapa ett helhetstänkande, även om det finns många hinder och utmaningar längs vägen.
Mitt uppdrag är att försöka ta bort stuprör och skapa ett helhetstänkande… Gert Nestler
Gert har fortsatt att arbeta kliniskt, dels för att han vill träffa patienter och fortsätta utvecklas som specialist och opererande kirurg, dels för att ha markkontakt med verksamheten.
Nyligen anställde han även en biträdande verksamhetschef som i grunden är barnläkare och som genomgår regionens ledarskapsutbildning.
– Det var inte ett helt okontroversiellt förslag från början. Men jag har nu fått en biträdande chef som kan ge mig stöd i mitt ledarskap och som har en helt annan personlighet och bidrar med andra perspektiv, en person som kompletterar mig. I den bästa av världar är det en person som kan ta över min position framöver.
Under sitt två år långa chefskap har han även aktivt försökt att riva hierarkier och skapa ett öppnare samtals- och debattklimat med högt i tak.
– Vi hade tidigare en kultur som präglades av rädslor för att bli utskälld och många vågade inte tala öppet om problem och svårigheter. Jag vågar påstå att klimatet är ett helt annat nu och att vi har en god och varm stämning mellan kollegor och specialistteam.
Som verksamhetschef upplever Gert att han har goda möjligheter till inflytande och att tillsammans med medarbetare skapa bra resultat. Men det finns också en stark ekonomi- och målstyrning som ofta underminerar det tillitsbaserade ledarskapet och den tillitsbaserade styrningen, menar han.
– Vi har exempelvis velat anställa en sekreterare med mycket goda referenser och som vi testat och fungerar mycket väl hos oss. Hans löneanspråk var några hundralappar över riktmärket, men vi gjorde bedömningen att det var okej utifrån hans kompetens och våra behov. Trots att vi verkligen försökt att göra allt rätt fick vi kritik uppifrån. Det här gör mig tokig, ledningen måste visa tillit till att jag som verksamhetschef fixar mitt uppdrag.
Gert har även tagit strid för att utöka antalet kontaktsjuksköterskor inom den urologiska verksamheten. Konkurrensen om sjuksköterskor är dock hård och för att vara en attraktiv arbetsgivare har det krävts en utökad budget för rekryteringen.
– Vi har inte en chans att locka kontaktsjuksköterskor till oss utan tvingas konkurrera med kommunen som kan erbjuda ett högre löneläge. Trots ett skriande behov så får vi inget gehör för problematiken hos politiker och tjänstemän.
Trots allt har kliniken utökat budgeten för att anställa flera kontaktsjuksköterskor, men inte fått gehör från ledningen vad gäller lönenivån. Två tjänster är fortfarande inte tillsatta och lovande kandidater har tackat nej eftersom lönerna inte ansågs vara konkurrenskraftiga.
Gert skulle vilja att det fanns ett löneutrymme för att kunna locka bristspecialiteter till Falun, men också för att lyfta anställda som anstränger sig och på olika sätt arbetar extra hårt för verksamhetens bästa.
– Alla våra specialister, i exempelvis ortopedi, urologi, gynekologi har samma ingångslöner. Det skapar en viss frustration och försvårar rekryteringen. Det är en evig kamp och tar tid och energi att ständigt behöva föra dessa diskussioner som sällan leder till något positivt. I stället löser man specialistbristen med stafettläkare som i regel kostar tre gånger så mycket. Det är helt galet.
En annan utmaning är att uppdraget vid kliniken ständigt växer utan att resurser följer med. Verksamheter som tidigare har funnits i Mora, som exempelvis rektalcancer-, bröstcancer- och kärlkirurgi, har flyttats över till Falu lasarett, men inte pengarna.
Vi kämpar på, men resursbristen är tärande på verksamheten. Gert Nestler
– Jag har försökt att ansöka om resurser i efterhand och verkligen diskuterat detta intensivt, utan att alltid få gehör. Vi kämpar på, men resursbristen är tärande på verksamheten. Vi har också ont om lokaler och har gjort vårt bästa för att sätta upp väggar och bygga om för att öka kapaciteten, ändå räcker inte lokalerna och resurserna till. När vi då blir påminda om att vi inte uppfyller vårdgarantin kan det kännas oerhört frustrerande, säger Gert.
Kirurgkliniken har framställts som division kirurgins flaggskepp. Men resurserna som tilldelats är snarare anpassade för en segeljolle, menar Gert.
Precis som många andra kliniker kämpar också kirurgkliniken i Falun med bristen på vårdplatser, i huvudsak till följd av den rådande sjuksköterskebristen. De senaste åren har kliniken inte kunnat ha alla sina platser öppna, framför allt på grund av bristen på sjuksköterskor.
– Vi har en beläggningsgrad på 100 procent och det är inte ovanligt att vi har sex till åtta satellitpatienter varje morgon. Vissa patienter tvingas vi lägga på patienthotell, vilket vi har dåligt samvete för. Men vi ser inte hur vi ska lösa vårdplatsbristen själva. Nyligen hade vi en patient med tarmvred som hamnade på kardiologavdelningen. Den här situationen är inte patientsäker, men vi når inte fram till politiken utan lever i en ständig jakt på vårdplatser som i sin tur skapar onödig stress och en sämre arbetsmiljö.
Gert Nestlers förordnande som verksamhetschef löper ut hösten 2024.
Fram tills dess hoppas han kunna bygga en stark och blomstrande klinik med en tydlig struktur där många vill arbeta.
– Jag ska göra mitt bästa för att någon annan ska vilja ta över stafettpinnen då. Vi behöver modiga läkare som är chefer i vården.
