• 20 februari 2013
• 2
• AV: red

Under 2013 kommer vi, under vinjetten ”Så mycket bättre”, att presentera förslag som kan göra sjukvården bättre.
Här ger vi plats till dig som vill skriva ett eget inlägg om något, stort som smått, som du tror kan förbättra sjukvården, eller bara vill tipsa oss.

Skriv till redaktionen@www.sjukhuslakaren.se eller christer. bark@www.sjukhuslakaren.se

Först ut är Anders Eriksson, specialistläkare i akutsjukvård och anestesi/intensivvård, som beskriver ett nytt sätt att rekrytera personal på akuten i Helsingborg:

Inom vården är chefernas utbildning i rekrytering ofta begränsad och personalspecialister ofta inte involverade utöver annonseringsförfarandet, om det inte rör sig om chefs- eller särskilda tillsättningar.

Rekryteringsbeslutet tas oftast med en ostrukturerad intervju, cv med personligt brev och referenser som underlag, om inte sökanden är känd sedan tidigare. Detta var också praxis vid Helsingborgs akutmottagning, som i januari 2011 stod inför omfattande nyrekryteringar av läkare.

Vid den tidpunkten hade akutmottagningens egen läkarbemanning problem. De femton ST-läkarna i akutsjukvård befann sig mest på sidotjänstgöringar på andra kliniker och endast en ST-tjänst hade tillsatts de senaste tre åren.

Schemaraderna på akuten fylldes därför huvudsakligen av olegitimerade underläkare som ville meritera sig inför allmäntjänstgöring. Trots att de vikarierande underläkarna inte var blivande specialister i akutsjukvård, bidrog omsättningen till en föreställning om att vem som helst fick anställning som blivande akutläkare och att ingen stannade kvar. Handledarbördan på mer erfarna läkare från andra kliniker var tung.

För att vända detta beslutades att tio ST-tjänster skulle tillsättas och eventuella ledigheter eller avhopp ersättas, och det var avgörande att rekryteringen blev rätt.

Vi behövde läkare som snabbt kunde bli välfungerande på akutmottagningen, och som ville bli specialister i den nya specialiteten akutsjukvård. För detta krävdes akutmedicinska kunskaper, förmåga att strukturera och avgränsa sitt arbetssätt, förmåga att kommunicera med patienter och sina bedömningar med kollegor, och förmåga att ta emot och ge återkoppling för ständigt lärande.

Metod

Enhetschef för akutmottagningen, det vill säga undertecknad och studierektor Cornelia Härtel, vi är båda specialister i akutsjukvård, utvecklade följande rekryteringsmetod.

1.En begränsad strukturerad intervju på 15-20 minuter där följande frågor fanns med under samtalet:
a.Varför vill du arbeta med akutsjukvård?
b.Varför vill du arbeta just på akutmottagningen i Helsingborg?
c.Beskriv en stressande arbetssituation som du varit med om? Hur agerade du då?
d.Hur ser du på att vi arbetar oregelbundna tider?
e.Hur ser du på att akutsjukvård är en ny specialitet med få färdiga specialister?
2.Färdighetstest i 90 minuter där den sökande får handlägga två akutmottagningspatienter.
3.Summering och frågestund i 10 minuter.

Två personer är med under samtliga steg. Oftast enhets­chef och studierektor. Av praktiska skäl har vi begränsat rekryteringsprocessen till två timmar.

Färdighetstestet fungerar delvis som en medsittning. Vi väljer en akutpatient med en vanligt förekommande sökorsak, som inte inkommer på larm. En av oss följer med in och är hela tiden med inne hos patienten, som också informeras om förfarandet.

När den sökande anser sig vara klar med anamnes och status, kompletterar medsittande läkare konsultationen direkt om det behövs. På så sätt har den sökande all information när den sedan får rapportera patienten till den bedömare som inte träffat patienten, föreslå differentialdiagnoser, handläggning, följt av en kort diskussion om fallet.

Därefter får den sökande återkoppling på sin insats och förändringstips inför nästa patient, vilket ger oss bedömare möjlighet att observera hur återkopplingen tas emot. Sedan byter vi medsittare till nästa patient så att den av oss som träffat patienten kan handlägga denne färdigt.

Under summeringen får den sökande möjlighet att ge återkoppling till oss på hur förfarandet upplevts.

Resultat

På ett och ett halvt år har vi genomfört 28 intervjuer. Ingen sökande har motsatt sig eller ifrågasatt tillvägagångssättet när vi inför intervjun beskrivit det. Tio sökande har inte gått vidare till provanställning eller vikariat.

Effekterna har varit positiva på flera sätt. Bland de som anställts har vi fått spontana kommentarer att det känts bra att chef och studierektor faktiskt bedömt yrkeskompetens och inte bara litat på formella meriter.

Även en del av dem som inte fått anställning har uppskattat att de fått visa vad de kan, och att tydligheten i återkopplingen inneburit ett lärotillfälle för dem.

Sökande som utbildats utomlands har förefallit ha större vana vid att bli kliniskt bedömda och från dem har flera gånger förvåning uttryckts att metoden inte är standard.

Från kollegor vid andra kliniker på sjukhuset fick vi för oss överraskande starka reaktioner initialt.

Kritik tystnade

Tidigare kommentarer om att vem som helst fick anställning på akuten tystnade snabbt och ersattes av en nyfikenhet och en och annan försiktig undran om de själva skulle få tjänstgöra på akuten om de nyrekryterats idag.

Det är vår bedömning att förfarandet i sig har förbättrat läkargruppens tidigare låga status på sjukhuset.

Rekryteringsmetoden vid Helsingborgs lasaretts akutmottagning är ett försök att bättre bedöma de sökandes kompetens genom att se hur de utför arbetet där det ska ske, och hanterar återkoppling av dem de ska arbeta med.

Vi har i denna pilotstudie visat att det är relativt lätt att implementera en ny rekryteringsmetod för läkare. Vidare så fick vi starka indikationer från de som sökte att förfarandet upplevdes som professionellt och engagerat.

Eftersom det är en liten studie utan kontrollgrupp och uppföljning så kan vi inte föra i bevis att rekryteringarna blev bättre än om tidigare standardförfarande hade använts. Som bedömare var förfarandet värdefullt och bidrog till ett mer gediget beslutsunderlag.

Flera fördelar

Intervjufrågan om hur individen agerat i en upplevd stressituation är mycket värdefull. Den förmedlar att stressreaktioner inte är tabu och svaren blir mindre tillrättalagda när den intervjuade får beskriva en konkret situation. Övriga frågor syftar främst till att den sökande ska förstå tjänstens förutsättningar.

Arbetsprovet har i flera fall gett avgörande information, som inte framkommit vid intervjun. Som test av medicinska kunskaper är validiteten begränsad med endast två patientfall. Men det ger en bild av hur den sökande resonerar, rapporterar och beter sig mot patienter och personal i autentiska situationer och i autentisk miljö. Vi såg också hur personen hanterade att få återkoppling.

Ett mål var att rekryteringsmetoden skulle bidra positivt till utvecklingen av den undervisningsskultur vi ville bygga. Som medicinskt ansvarig chef har jag fått en bättre bild av nya medarbetares kompetens och utvecklingsbehov.

Inom vården är detta ett nytt sätt att se på rekrytering som vi hoppas rekryterande kollegor finner värdefullt och i ett nästa steg så skulle detta kunna göras i större skala och utvärderas mer systematiskt.

Fotnot: Anders Eriksson slutade som enhteschef för akuten i Helsingborg i slutet av förra året och flyttade tll Stockholm på grund av familje­skäl. Han arbetar för närvarande som biträdande överläkare på anestesin och intensiven på Södersjukhuset. Den nya rekryteringsmetoden används fortfarande på akuten i Helsingborg.
– Vi tycker att den fungerar fantastiskt bra, säger studierektorn Cornelia Härtel. Jag använde metoden senast idag. Alla vi anställde 2010 jobbar kvar, vilket ju visar att metoden fungerar.

Referenser, yrkeserfarenhet och antal utbildningsår är otillförlitliga mått

I boken Kompetensbaserad personalstrategi (M Lindelöw, Natur & Kultur 2008) finns en sammanställning över olika rekryteringsmetoders validitet, dvs förmåga att förutse hur personen presterar i arbetet den anställs för.

Metodernas förmåga anges med ett värde mellan 0 – 1. Vid 0 finns inget samband mellan det urval metoden ger och hur personerna sedan presterar. 1 är ett idealiskt perfekt förutseende, som inte finns i praktiken.

1,0 Perfekt förutsägande av personens prestation
0,54 Arbetsprover
0,51 Färdighetstest och strukturerade intervjuer
0,38 Ostrukturerade intervjuer
0,26 Referenser
0,18 Yrkeserfarenhet i år
0,10 Antal utbildningsår
0,0 Slumpmässigt samband mellan urval och prestation