Respekten för cheferna är tillbaka
Ett av Karolinska universitetssjukhusets största problem har varit bristen på bra ledarskap. I chefsundersökningen, gjord av McKinsey & Company 2007, ansåg endast drygt hälften av deltagarna att den chef de rapporterade till var en god förebild. Bara 50 procent tyckte att deras närmaste chef fattade tydliga beslut i rätt tid. Och så få som 18 procent ansåg att Karolinskas sjukhusledning var högt respekterad i organisationen.
Nästan ingen ville söka chefstjänster
Sammantaget visade undersökningen att Karolinska hade få sökande per chefstjänst. Till exempel var det endast 2, 4 sökande till varje tjänst som verksamhetschef.
– Undersökningen blev startskottet och en viktig drivkraft till att stärka ledarskapet på Karolinska. En fråga som jag drivit väldigt hårt är läkarprofessionens engagemang och ledarskap i vården. De senaste åren har läkare trätt tillbaka, vilket har varit en stor nackdel, säger Birgir Jakobsson.
Han tillträdde som sjukhusdirektör 2007 och startade omgående ett omfattande förändringsarbete. I en intervju med Sjukhusläkaren nr 1/2009 beskrev han vikten av att fler läkare tar chefsansvar i den första linjen, och även betydelsen av en organisation där det finns en tydlig koppling mellan läkares medicinska ansvar, och ansvaret för ekonomi och personal:
”Det handlar om att befogenheter och ansvar måste höra ihop hela vägen ut i verksamheten, så är det tyvärr inte särskilt ofta i sjukvården”.
Mandat och ansvar
Det finns flera förklaringar till att det har varit svårt att rekrytera chefer på Karolinska. Många läkare har upplevt att en chefskarriär tagit tid från klinisk verksamhet och forskning, och att det har varit svårt att påverka sin egen verksamhet; en situation som till viss del berott på att chefers mandat inte motsvarat deras ansvar.
Det har också funnits en tradition där kritiska beslut har fattats av sjukhusledningen; chefer som tagit tuffa beslut har inte alltid fått det stöd och erkännande som är nödvändigt för att motivera ett modigt och starkt ledarskap. Ytterligare en aspekt har varit svårigheten att arbeta långsiktigt i ett system med politiska maktskiften.
– Sedan 2008 har jag aktivt försökt att stärka läkare att ta ett kliv fram och in i klinikernas ledningsgrupper. På många ställen har dessa grupper dominerats av andra än läkare, och det har inneburit att det uppstått en del informella ledningsgrupper där läkare, som ändå har det medicinska ledningsansvaret, agerat utanför klinikledningen.
Utvecklingsprogram
För att skapa ett mandat och för att kunna driva utvecklingen framåt, har vi infört ett ledningsutvecklingsprogram på olika nivåer. Programmet innebär att läkare drillas i vad det innebär att sitta i en ledningsgrupp, vilka frågor som är viktiga att prioritera och vilka mandat som finns, säger Birgir Jakobsson.
Den andra delen av programmet handlar om handledning. Grupper om cirka tio chefer med olika bakgrunder får chans att bolla problem och frågor under handledning och coaching av utomstående experter.
Varje år görs en medarbetarundersökning på Karolinska (ICQ). Enligt den senaste undersökningen så har de medvetna satsningarna på ledarskap burit frukt. Sedan 2006 har andelen chefer som uppfattas som goda ledare av sina medarbetare, ökat från 39 till över 60 procent i den senaste mätningen – 2010.
Medicinska kunskaper och ledaregenskaper
– Chefsrekryteringarna går mycket bra nu, alltfler läkare är intresserade av att komma till Karolinska och arbeta som chef på hög nivå. Majoriteten av våra verksamhetschefer är läkare och jag anser att det är viktigt att man har en djupgående medicinsk kunskap om den verksamhet som man ska leda. Men det krävs naturligtvis också att man har goda ledaregenskaper och att man vill utvecklas som ledare, säger Birgir Jakobsson.
Alla nya chefer på Karolinska måste delta i en grundläggande chefsutbildning, det så kallade basprogrammet. Syftet är att stärka motivationen och ge deltagarna ökade kunskaper om chefsrollen på Karolinska. Programmet innehåller åtta delar med totalt 15 dagar under ett år.
– Förutom basprogrammet och ledningsutvecklingsprogrammet skickar vi även individer som vi vill satsa extra på, till ledarskapsprogram utanför Karolinska. Vi har också ett program där vi regelbundet inventerar och nominerar blivande chefer. Vi ger intresserade möjlighet att under 18 månader få en inblick i vad ledarskap handlar om. Flera läkare har nu klivit fram, tagit plats i ledningsgrupper och axlat ett chefsansvar. Det är en mycket positiv utveckling, säger Birgir Jakobsson.
Sol-Britt Lonne Rahm är överläkare och ordförande för läkarföreningen på Karolinska. Hon tycker att ledarskapet har stärkts och att det märks bland medarbetarna.
– För organisationens skull är det viktigt att läkare nu kliver fram. Det blir en stark spin-off-effekt både vad gäller flöden och patientsäkerhet, säger Sol-Britt Lonne Rahm.
Det är inte ledarskapet som stärkts. Det är bara ett gammaldags återvändande till hierarkin. Nu kommer Karolinska åter att mista kompetenta läkare och istället få inkompetenta ledare. Att decentralisera besluten som det heter, betyder bara att du som chef får göra vad du kan inom din budget. Ber du om mer eller drar över, mister du jobbet. På så sätt slipper sjukhusledningen allt ansvar för verksamhetsinnehållet. Får du problem som chef så är det alltid ditt ”ledarskap” som fallerat. Föråldrat och förlegat tänkande som de flesta nog trodde var begravt för länge sedan. Birgir är väl inte känd för sitt nytänkande. Det mesta är administration av tidigare sjukhusdirektörers arbete och naturligtvis en och annan konsultinsats.
Detta är goda nyheter. Ett av de största hoten mot sjukvården i Sverige idag är enligt min mening att befogenheter har centraliserats och flyttats uppåt i hierarkin så att de som fattar besluten inte har kunskap om de verksamheter de beslutar om. Detta kan inte vara klokt eller ens ekonomiskt försvarbart på sikt.