Regionledningen i Skåne mörklägger utredning för att slå samman universitetssjukhus
Olofsson snabbanställdes i somras för ekonomins skull, på meriter att ha genomfört såväl sammanslagningen av Huddinge och Karolinska sjukhusen som IT-fiaskot ”Gemensam vårddokumentation”.
De ekonomiska problemen skall lösas med omstruktureringar och Olofsson har öppnat ett ”förnyelsekontor” och lejt konsultföretaget McKinsey för 12 miljoner kronor att inventera den skånska sjukvården.
Resultatet finns inte skriftligt redovisat vilket gör det, ändamålsenligt (?) svårt att utvärdera och kontrollera sakinnehållet.
Vårdens fackföreningar fick en muntlig redovisning av kaos-scenarierna i mitten av december och uppmanades av regiondirektören att tiga om innehållet för att inte skapa oro. Ett brott mot samverkansavtalet och ett omöjligt krav då fackligt arbete kräver diskussion och förankring i styrelser och bland medlemmar.
Senare anklagade Olofsson våra fackliga företrädare för att föra debatten i pressen. Eftersom McKinseys förslag, att lägga ner några mindre sjukhus som Ängelholm, Hässleholm och Landskrona läckt ut, var det inte längre politiskt möjligt att genomföra detta, bannade Olofsson.
Olofsson beslöt istället att ”samordna” universitetssjukhusen i Malmö och Lund.
”Universitetssjukhusen skall bli ett” sa regiondirektören i Läkartidningen nummer 5/2008 och benämnde processen ”profilering”.
Sju enheter såsom endokrin, ögon, nedre gastro, urologi, och handkirurgi föreslås centreras till Malmö medan sex enheter t.ex. öron, lungmedicin, hematologi flyttas i andra riktningen.
Läkarföreningarna i Skåne är kritiska till Olofssons förslag då de slår sönder existerande nätverk.
Intern profilering inom specialiteten, på verksamhetens villkor, kan vara bra men föreslagen profilering av veksamheten, där klinikerna delas upp mellan sjukhusen, kommer att leda till ökade kostnader och sämre medicinsk kvalitet och patientsäkerhet.
Det kommer på bägge sjukhusen att saknas, för helheten viktig kompetens och mängder av patienter och journalinformation måste styras om, med ökade risker som följd.
De föreslagna förändringarna baseras på antaganden om fördelar av centralisering och stordrift men det finns inga visade sådana inom sjukvården. Att förändringsarbete kostar kraft och pengar är däremot bevisat.
Olofssons sätt att toppstyra möter också kritik, i Skåne som i Stockholm. Att ”topdown”, snabbt och utan förankring i verksamheten, fatta stora drastiska beslut, för att först därefter beordra fram handlingsplaner och konsekvensanalyser, är ett förkastligt sätt att leda en kunskapsintensiv verksamhet som sjukvård.
Förslag till förändring och utveckling bör tas fram i verksamheten, av dem med kunskap och erfarenhet.
Sådana underifrån kommande förslag kan därefter bearbetas och analyseras vidare på tjänstemannanivå inför de politiska besluten.
Politiker måste få tillgång till uttömmande konsekvensanalyser med redovisningar av såväl ekonomiska som strukturella kostnader innan beslut fattas. De skall inte behöva lita till Sören Olofssons hemlagade sanningar om succén inom Stockholms sjukvård.
”Jag tror inte att det finns någon vid det nya akademiska sjukhuset i Stockholm som vill gå tillbaka” sa Olofsson i LT. Det är en stor missuppfattning och uttalandet vittnar om bristande förankring.
I Stockholm visar tydligt Sjukhusläkarföreningen och SYLFs enkät storskalighetens negativa effekter på arbetsmiljön vid nya Karolinska sjukhuset. Sammanslagningen har förstört arbetsmiljön på många ställen och inte sparat några pengar. Att Stockholm förbättrade sin ekonomi berodde på dryga 2 kronors skattehöjning.
Erfarenheterna av stordrift i sjukvården i Stockholm och i Västa Götaland är uppenbart avskräckande.
Revisionsfirman McKinseys rapport över sammanslagningen av Huddinge och Karolinska utgör förödande kritik. Stor, ogenomtänkt, destruktiv omorganisation som inte sparade några pengar utan tvärtom kostade massor.
I Västra Götaland har man liknande erfarenheter. Istället för att spara en halv miljard kronor 1997 kostade sjukhussammanslagningen oerhört mycket. De sönderslagna strukturerna, kompetensförluster och en försämrad arbetsmiljö plågar, fortfarande efter 10 år, Västra Götalands sjukvård.
I Skåne har regionen funnits i nio år. Regionaliseringen av sjukvården har inte lett till någon ökad effektivitet utan däremot till ökade kostnader. Den rådande högkonjunkturen ger rekordhögt skatteunderlag, men pengarna går till annat än sjukvård.
Det är läkarföreningarna i regionerna och i Stockholm som är allra mest negativa till sjukvårdens strukturella utveckling. Det är svårt att finna något positivt med regionaliseringen för sjukvårdens eller patienternas räkning och det är viktigt är att vi vittnar om detta i diskussionen om fortsatt regionalisering av Sverige.
Toyota, världens mest framgångsrika biltillverkare namnger i sin skrift The Toyota Way, tre förutsättningar för ett lyckat förändringsarbete:
1. Ledningen söker långsiktigt tillföra kunder och samhälle ett värde istället för bara kortsiktig lönsamhet.
2. Ledningen söker engagera anställda och företagspartners istället för att se dem som utbytbara resurser.
3. Ledningens filosofi kommer att fortleva snarare än ändras så snart en ny ledare tillsätts.
Är inte alla förutsättningarna uppfyllda blir företaget aldrig en lärande organisation eller ett enastående företag. Det är därmed ”kört” för svensk sjukvård enligt Toyota.
