I decennier har hälso- och sjukvården byggt upp lager på lager av administration, utredningar och kartläggningar över de som befinner sig i kärnverksamheten. Men coronakrisen har flyttat fokus till problemlösning och förbättring. Det menar Henrik Eriksson, biträdande professor i kvalitets- och verksamhetsutveckling, som tror att förändringen kan bestå även när stormen har lagt sig.

• 05 juni 2020
• 17
• AV: Anna Sofia Dahl

Coronakrisen har förändrat ledarskapet och organiseringen av vård och omsorg på många håll. Borta är det strategiska långsiktiga förhållningssättet, utredningarna, kartläggningarna, enkäterna och managementkonsulterna. Istället har problemlösning, att tillgodose de behov som finns och förbättringsarbete tagit plats.

– Nu är det fokus på att göra – och att försöka göra det så bra som möjligt i den situation som finns. Det är också fokus på det professionella och den kunskapen har läkarna, sjuksköterskorna och de som är närmast patienten. Det gör att man nu ser att många strategiska, administrativa funktioner inte riktigt behövs, säger Henrik Eriksson, biträdande professor i kvalitets- och verksamhetsutveckling vid Chalmers och tidigare kvalitetschef och utvecklingschef vid Sahlgrenska universitetssjukhuset och Södra Älvsborgs sjukhus.

I 20 år har han forskat om vad som kännetecknar en bra verksamhet och kommit fram till fem principer: vi förbättrar, vi är motiverade, vi leder, vi har värdeskapande processer och nätverk, vi är syftes- och behovsdrivna.

– Hela coronakrisen gör att de här principerna blir lättare att ta till sig och jag tycker att man ser att verksamheter arbetar utifrån dem i högre utsträckning nu än tidigare.

Den princip som Henrik Eriksson återkommer mest till är benägenheten att förbättra, och då i form av det lokala iterativa förbättrandet. Motsatsen, som ses i sämre verksamheter, är att man arbetar med utredningar, kartläggningar och stora enkäter som inte leder någonstans. Något som Henrik Eriksson tycker syns tydligt inom hälso- och sjukvården.

– Ju längre människor kommer från kärnverksamheten och ju fler människor man har mellan sig själv som ledare och kärnverksamheten, desto sämre. Och hälso- och sjukvårdssystemet har vi byggt på ett sådant sätt med många långt i från kärnverksamheten. Till exempel har politiker, myndigheter, regioner, sjukhus, områden och verksamheter utvecklat sin administration och tillhörande byråkrati. Vi har byggt så många administrativa lager som i stället för att hjälpa kärnverksamheten mer stjälper den. Förutom att det är ett slöseri med resurser och skattepengar så är förbättringar för patienten svåra att genomföra i de här systemen.

Vi har byggt så många administrativa lager som i stället för att hjälpa kärnverksamheten mer stjälper den. Henrik Eriksson

Han menar att den utvecklingen har pågått i flera decennier och att det är rädslan för att göra fel samt en okunskap som är roten till den här typen av struktur.

– Kulturen idag präglas av att det är viktigare att inte göra fel än att göra rätt. Det bottnar i sin tur i okunskap kring management – från högsta politikernivå ner till myndigheter och regioner och även sjukhusledningar. Man tror att till exempel kvalitet ska säkras och inspekteras. Men om man tittar på framgångsrika verksamheter så höjer man inte kvalitet på det sättet. Man tror att man gör ett kvalitetsarbete, men egentligen förstör man mer än vad man tillför i det värdeskapande systemet närmast patienten.

När det kommer till motivationen, den andra principen, menar Henrik Eriksson att det finns studier som visar att endast 14 procent av medarbetarna på svenska arbetsplatser är motiverade.

– Vi vet att motivation skapas genom självstyre, mästerskap – att vilja bli bättre och få bättre kompetens, att känna tillhörighet i gruppen och att ha ett syfte med det man gör. Men vårt sätt att organisera och leda hälso- och sjukvården tar ifrån medarbetarna deras inre motivation, säger han.

Principen om ledarskap menar Henrik Eriksson handlar om att man måste gå från att ha en ledning som tänker som en schackspelare till en ledning som tänker som en trädgårdsmästare. Eller annorlunda uttryckt: från en ledning där strategiska val om hur man ska förflytta medarbetarna i form av pjäser styr till en som får hela trädgården att växa och ser till att varje växt har förutsättningar att göra sitt jobb på bästa sätt.

– Ledarskapet ska skapa förutsättningar för förändring och innovation lokalt, säger Henrik Eriksson.

När det gäller att ha värdeskapande processer och nätverk menar han att hälso- och sjukvården måste fungera för en hel patientresa, inte som isolerade öar. Och att samverkan mellan olika organisationer är nyckeln för att få det att fungera.

– Det räcker inte att laboratorieverksamheten är jättebra på ett ställe eller att en primärvårdsläkare är jättebra på ett ställe. Vi måste bygga ihop de här delarna i ett system som är värdeskapande för patienten. De verksamheter som är duktiga får det här flödet att fungera.

Vårt sätt att organisera och leda hälso- och sjukvården tar ifrån medarbetarna deras inre motivation. Henrik Eriksson

Den femte principen, att vara syftes- och behovsdrivna, handlar om att verksamheten hela tiden utgår från behoven hos de man egentligen är till för. Henrik Eriksson menar att en del lagar, inspektioner och kartläggningar i många fall gör att de glöms bort. Därför måste man fråga sig varför en del saker görs och se till att göra rätt saker.

– Det som kännetecknar riktigt bra verksamheter är att de är närmare att nå sin fulla potential, inte i den mening att de går bättre ekonomiskt, utan att de är bättre på att uppnå verksamhetens syfte och tillfredsställa behovet för de man är till för.

Men vad krävs då för att coronakrisen ska innebära en utveckling av hälso- och sjukvårdens ledarskap, styrning och organisering? Henrik Eriksson tror att kunskap och möjligheten att ta till sig den är nyckelfaktorer i att få till en långsiktig förändring. Att helt enkelt kunna reflektera över vad som kännetecknar en välfungerande verksamhet.

– Precis som att man måste ta till sig kunskap om vilken behandling man ska ha och hur vi ska behandla patienter, måste man ta till sig kunskap kring ledarskap, organisering, innovationer och förbättringar. Den kunskapen sköts lite slarvigt i hälso- och sjukvården. Läkarna och sjuksköterskorna får den inte i utbildningen, men förväntas ändå ha den när de kommer i ledande positioner.

Förutom ökad kunskap och förståelse tror han att organisationskulturen spelar en viktig roll i möjligheten att kunna förändra.

–  Hela hälso- och sjukvården är fast i ett fabrikstänk, ett tayloristiskt tänk, där man ser organisationen som en maskin där man kan optimera resurserna – göra den så effektiv som möjligt genom att mäta och följa upp. Det hindrar nytänkande och förbättringar.

– Men den här krisen har triggat igång en annan typ av ledning, där man har fokus på att lösa problem och genomföra förbättringar. Och det hoppas jag att man fortsätter med. Att man reflekterar kring varför det gick att genomföra de här förändringarna under coronakrisen och varför man annars fastnar i den här byråkratiska geggan.

Den här krisen har triggat igång en annan typ av ledning, där man har fokus på att lösa problem och genomföra förbättringar. Henrik Eriksson

Han menar att en kris skapar en angelägenhet till förändring och förbättring, och möjliggör ett annat sätt att agera. Som exempel lyfter han fram digitaliseringen, där många vittnar om en utveckling som gått betydligt snabbare nu än vad den tidigare gjort.

Men han pekar också på vikten av att inte tänka för stort när det kommer till förändringsarbete.

– I de riktigt välfungerande verksamheterna börjar man i det lilla. Man ska inte tänka att man ska förbättra patientnöjdheten eller tillgängligheten för ett helt sjukhus på en gång. Man måste kanske testa att göra det lokalt först, kanske för en grupp patienter eller för en läkare på en mottagning. Skala ner, skala ner, skala ner och sen se hur det fungerar.

I de verksamheter som fungerar väl börjar man dessutom testa och förbättra för medarbetarna först. På så sätt kan man skapa en känsla av att det är möjligt att få till en förändring.

– En förbättring möjliggör en annan förbättring. Det spelar inte så stor roll om det handlar om en ny kaffemaskin eller nya gardiner som den första, det viktiga är att visa att det faktiskt går. Hellre många små förbättringar än en stor. Det handlar både om ett annat typ av ledarskap, men också att medarbetarna inom vården måste ta ett kliv framåt och jobba med förbättringar på ett annat sätt.

Att krisen kommer att få någon effekt är han ganska säker på, men hur den ser ut tror han beror på hur välfungerande verksamheten är. Risken är stor att man i dåliga verksamheter, där man inte har förmåga att lära av sin arbetssätt, kommer att falla tillbaka till där man var före krisen, menar han.

– Nyckeln är att få fler verksamheter som lyckas bli riktigt bra och att det finns fler goda exempel att titta på. Region Jönköpings län är till exempel en större organisation som fått hela systemet att fungera mycket bättre än andra regioners. De har tagit till sig kunskapen på ett helt annat sätt.

Att lyckas med att förbättra hela hälso- och sjukvårdsystemet handlar främst om att ändra arbetssätt lokalt och inte om en lösning som kommer ovanifrån. Henrik Eriksson refererar till ett citat av Paul Batalden, professor i kvalitetsförbättring och ledarskap inom hälsa och välfärd i Jönköping Academy, som är en av föregångarna på området: ”Varje system är perfekt designat för att få de resultat det ger”.

– Man måste ändra systemet för att få andra resultat. Jag tror att det verkligen behövs en kunskapsinjektion i hela hälso-och sjukvårdssystemet för att man ska kunna bryta ned det existerande paradigmet av ständiga utredningar, dokumentation och kartläggningar som man befinner sig i.