För verksamhetschefen Fredrik Lennmyr handlar det att hamna rätt i nyanserna. Speciellt eftersom frågan om betydelsen av att ha läkare som chefer inte är svartvit.

• 06 december 2019
• 0
• AV: Anna Sofia Dahl

I ett av de äldre husen på Akademiskas sjukhusområde – där det fram till 1997 fanns operationssalar – har Fredrik Lennmyr sitt kontor. Han har arbetat på sjukhuset i snart 20 år och de senaste sex som verksamhetschef för thoraxkirurgin och -anestesin.

Han beskriver steget dit, från att ha varit första linjens chef, som att kliva in i en snöstorm.

– Det är en så stor mängd saker som man exponeras för och väldigt mycket handlar om att kunna sortera – det är inte möjligt att svara på allt i den takt som det strömmar in.

Han menar att verksamhetens komplexitet också kräver en viss perception för de frågor som dyker upp och att ha läkarbakgrund därför underlättar.

– Man behöver kunna förstå sambanden, hantera konsekvensanalyser och bottna i de medicinska delarna. Just det kommer nog mer naturligt för en specialistläkare, jämfört med om man kommer från en annan bakgrund.

Och det är just den analytiska viljan och förmågan som Fredrik Lennmyr tror är grunden för ett bra ledarskap, åtminstone en bit upp i en organisation. Det behövs för att kunna hantera verksamhetens frågor utifrån mål och strategier samt att bygga en verksamhet som både löser sin egen uppgift och bidrar till sjukhuset som helhet.

– Mycket i att få organisationen att dra åt samma håll bygger på ens egen övertygelse och att man har en viss konsekvens i ledarskapet. Då är förståelse och analys grundläggande ur mitt perspektiv.

För verksamhetens, men även för sin egen motivations skull, försöker Fredrik Lennmyr ständigt koppla chefsfrågorna till det kliniska arbetet som görs i verksamheten. För att ha kvar den kopplingen brukar han vara med på morgonmötena och, när det finns möjlighet, jobba kliniskt. Den bästa möjligheten brukar vara under semestertid då han hinner bli lite ”varm i kläderna och fingrarna”.

Sedan en organisationsförändring för ett antal år sedan rapporterar han nu direkt till sjukhusdirektören, vilket gjort att utrymmet för att delta i det dagliga arbetet i verksamheten mindre. Men han är noga med att påpeka att förankringen i verksamheten måste finnas med mentalt i varje beslut.

– Däremot kan man kan inte begära att en klinisk doktor ska ha mitt perspektiv på det – de frågor som jag jobbar med kan vara ganska svårgenomträngliga utifrån ett kliniskt perspektiv. Jag tror att man ibland underskattar hur komplex organisationen är och hur trögt det kan vara att ta sig framåt i frågor, även de som är viktiga.

För medan det kliniska arbetet handlar om upprepade valsituationer är det typiska chefsmomentet snarare det motsatta.

– Då handlar det oftare om att balansera frågor, hålla ihop och se till att jobba utifrån ett helhetsperspektiv.

Han menar att man måste takta även med långsamma skeenden och inte missa de frågor som kan få stor betydelse längre fram i tiden.

”En mångårig fråga som krävde mycket ledarskap och där jag tror att även mitt medicinska perspektiv fick stor inverkan var digitaliseringen av journalen på IVA och operation. Man kan jämföra med mina företrädares arbete för att få till en tillräckligt stor hiss till våra skrymmande IVA-patienter för 20 år sen. På samma sätt insåg vi att kapaciteten i det nya journalsystemet skulle bli avgörande för oss som ibland har extremt mycket övervakning och apparater.
Detta gjorde att vi från första stund betraktade hela frågan som strategiskt viktig och agerade så proaktivt vi kunde gentemot det sjukhusövergripande projektet. En viktig aspekt är att om inte verksamhet bidrar med kunskap och perspektiv så kan ingen annan ersätta detta. Alltså var det centralt med bra kommunikation mot projektledning, att formulera behov och krav och att tillföra kvalificerad kompetens för att stötta framdriften. Det kunde handla om allt från upphandlingskraven till detaljer i det framväxande systemet. Vilket urval av ”ettor och nollor” från varje apparat, tex blodtrycksmätning, som skulle importeras, utformning av läkemedelmodul och att utveckla användbara gränssnitt. Vår stora involvering gjorde att vi kommunicerade mycket kring projektet, vilket förstås gav draghjälp i implementeringen. Jag ville även docka projektet mot linjeorganisationen och gav därför i uppdrag till en erfaren avdelningschef att länka projektet mot ledningsgruppen. Tack vare detta kunde vi på ett organiserat sätt hålla oss informerade över tid och vara tillräckligt lyhörda mot vad som fungerade och inte. Exempelvis fungerade vår samlade hantering av IVA och operation bara till en viss gräns och tack vare att medarbetarna uppmärksammade oss på detta kunde vi strukturera om arbetet och ta oss i mål. Vi lade ned mycket möda på att som första klinik få igenom projektet och vi är flera som fortfarande är stolta över att införandet kunde göras i ett svep utan kvalitetstapp eller inställda operationer. Det hela byggde förstås ytterst på alla medarbetares proffsiga arbete och samarbete – och det är ju för att ge detta arbete rätt förutsättningar som det är viktigt med ett strategiskt perspektiv som riktning för alla operativa beslut längs vägen.”

Medan steget att bli verksamhetschef var som att kliva in i en snöstorm beskriver Fredrik Lennmyr förändringen i att bli första linjens chef som lika omvälvande på det personliga planet, även om det organisatoriskt sett är ett mindre steg. Inte minst för att det förändrar den roll man har i förhållande till de tidigare kollegerna.

– Om man tänker sig alla yrkesrelationer som ett mixerbord, där varje person är en egen kanal, så kommer alla reglage att ställas om. En del mycket, andra lite – man vet inte på förhand hur det kommer att påverka och det måste få vara olika för varje medarbetare.

För honom är det skillnad på chefskap och ledarskap. Medan det förstnämnda mer handlar om det formella verksamhetsansvar som finns i hans uppdrag, är ledarskap ett vidare begrepp som handlar om att få verksamheten att dra åt samma håll. Något som han menar också finns naturligt i det kliniska arbetet.

– Jag tycker att vi inom sjukvården inte beaktar tillräckligt att det finns en beslutsprocess i varje patientfall. I förhållande till hur viktigt det är borde vi kunna jobba mer och intressera oss mer för det. Som läkare är man medveten om det, men organisatoriskt är det inte lika självklart, vilket ökar risken för skiktningar i verksamheten.

För att kunna driva ett förändringsarbete krävs att man som verksamhetschef har en viss legitimitet i verksamheten, menar Fredrik Lennmyr.

– Det gäller att matcha även läkarprofessionen ledningsmässigt. Där finns väldigt mycket kompetens, mycket kraft och uppfattningar som inte alltid helt enhetliga. Då måste man både våga utmana och kunna bli utmanad, men ändå röra sig framåt. Den matchningen tror jag i många fall kräver att man har läkarbakgrund själv, säger han och fortsätter:

– En del pratar om mandat, men jag vill hellre se det som legitimitet. Det säger sig självt att det finns ett mandat kopplat till chefskap men jag tycker legitimitet som begrepp signalerar mer av ömsesidighet.

”Förra hösten startade vi tillsammans med kardiologerna på hjärtsektionen det multidisciplinära projektet ”En-väg-in”. Det handlade dels om att samla remissvägarna från andra sjukhus för öppen hjärtkirurgi och kateterburna klaffingrepp, dels om att förtydliga vår preoperativa beslutsprocess i allmänhet, för vilket reformbehovet var uppenbart sedan flera år men tiden inte varit mogen. Medicinskt sett bottnade frågan i vikten av den initiala, multidisciplinära bedömningen för det fortsatta förloppet. Utmaningen låg i att få fram kompletta beslutsunderlag till de multidisciplinära konferenserna i ett system där många patienter kommer från olika sjukhus där traditioner och förutsättningar skiljer sig åt. I praktiken tenderade utredning, beslut och planering ofta att överlappa varandra, vilket var suboptimalt och i sin tur försvårade enhetlighet i besluten från vår sida. Flera faktorer befäste denna problematik, ända tills några saker kom att skifta på kort tid. Förbättrade möjligheter till telemedicinska möten, önskemål om att samla remissvägarna, förtydligade internationella riktlinjer samt utökade möjligheter till avancerad radiologi – detta sammantaget gjorde att vi såg en öppning att omstrukturera processen och successivt få fram allt mer kompletta beslutsunderlag i tidigt skede. Vinsterna är flera – beslut kan fattas snabbare, behovet av att komplettera utredningarna och risken för förlängd väntetid till operation minskar. Med de nya förutsättningarna var det ändå ett digert arbete att få allt på plats och har krävt nästan ett års fokuserat samarbete mellan thorax och kardiologi, läkare, chefer, verksamhetsutvecklare och administratörer. I höst fasar vi ut och till årsskiftet planerar vi att avsluta projektet och låta ordinarie organisation ta över fullt ut.”

Men det är självklart inte givet att alla läkare blir bra chefer. Fredrik Lennmyr menar att de kliniska kunskaperna är viktiga men måste kompletteras med andra delar så att man kan agera på ett konstruktivt sätt i organisationen. Inte minst HR-frågorna pekar han på som extra viktiga, eftersom det är en kompetenstung organisation och medarbetarna som ”står för fiolerna”. Att därför kunna se de olika verksamhetskritiska resurserna som finns och den sårbarhet som det för med sig i verksamheten menar han är vital.

– Som chef gör man den inventeringen och analysen upprepade gånger. Vad har vi för sårbarheter nu? Vilka kritiska kompetenser har vi nu? Rimligen försöker man sen bygga bort de sårbarheter som finns. Den analysen tror jag kan se olika ut beroende på om man är läkare eller inte vad gäller betydelsen av sambandet mellan beslutspunkter och kvalitet. Risken kan vara större att ta detta för givet om man inte har läkarbakgrund själv.