
Förändring – förvirring eller förbättring?
"Låt oss utgå från att förändringar behövs fortlöpande för att organisationen skall fungera. Men hur vi gör förändringarna blir bekymmer i sig. Rapporter visar att när förändringsarbetet detaljstyrs ”top-down” kommer verksamheten att prestera sämre – och orsaken är att det tar tid, fokuserar på fel saker och alienerar både verksamhetsnära chefer och medarbetare", skriver Stella Cizinsky i en krönika.
Stora infrastrukturprojekt – tunnlar, slussar, sjukhusbyggen, järnvägar – kräver mycket planering. När det inte går bra, så beror det ofta på att man inte har tänkt på allt, inte har kollat alla detaljer eller samlat alla kompetenser.
Men det mesta som behöver ändras är av betydligt blygsammare karaktär och kan skötas av verksamheten.
Låt oss utgå från att förändringar behövs fortlöpande för att organisationen skall fungera. Men hur vi gör förändringarna blir bekymmer i sig. Rapporter visar att när förändringsarbetet detaljstyrs ”top-down” kommer verksamheten att prestera sämre – och orsaken är att det tar tid, fokuserar på fel saker och alienerar både verksamhetsnära chefer och medarbetare.
Låt oss också utgå från att vi är hyfsat kompetenta och mogna människor. Vi lär ständigt, fixar saker och genomför uppdrag utan att ha allt definierat i förväg. Vi klarar många och komplicerade relationer. Våra förmågor som individer, grupper och samhällen bygger på samarbete, analys och flexibilitet. Med förståelse för detta, är det lätt att beskriva hur chefer och läkare i ansvarsposition bör agera:
Undvik önsketänkande, se verkligheten. Om något inte är bra – fråga dig själv varför. Konkretisera problemen. Samla de som begriper verksamheten och kan ta ansvar. Lita på deras bedömning och förslag. Kommunicera förslaget till alla som kommer att beröras. Beskriv utan floskler och värdeord varför förändring behövs, hur ni har tänkt och be om synpunkter både öppet och anonymt – på detta sätt kan alla åsikter komma fram innan man börjar förändra. Starta förändringen snabbt efter informationen – man kan alltid göra modifieringar efter hand. Mät inte för tidigt, och mät bara variabler som ger effekter för patienter, medarbetare och resurser. Undvik externa utvärderingar – folk på golvet återkopplar spontant både förbättringar och försämringar. Beskriv inte förändringarna som ”projekt” eller ”piloter” – dessa ord används ofta som ursäkt för att inte ta ansvar för beslut.
Och för fullständighetens skull, så kommer här även bruksanvisningen för hur man misslyckas med förändringar: Bestäm något uppifrån. Ge ingen förklaring till varför förändring behövs, annat än att någon annan (politiken, SKR, myndigheter, HR etc) vill det. Ta med ett företag som har tagit fram något ”system” (gärna med stöd från Vinnova), och låt företaget diktera hur förändringen skall se ut för att ge Certifiering, Excellens eller annat fint. Minst tre månader bör ägnas åt möten med utvecklingsenheter och strateger – och detta bara för att identifiera problemet. Tillsätt projektägare, projektledare, processägare, processledare (blanda och ge, googla definitionen av rollerna – de ändrar sig över tid och är användbart lösa i kanten). Formera styrgrupp och arbetsgrupp. Efter hand bör fler arbetsgrupper skapas och få leva sitt eget liv. Avsätt administrativt stöd – det går åt till att boka lokaler, kalla till möten, skriva minnesanteckningar och uppdatera excel-filer. I olika digitala arbetsrum skall information som ingen läser samlas. Alla måste också med stöd av konsulter eller HR-personer inledningsvis göra en SWOT-analys. Efter otaliga möten har man beskrivit det mesta som finns eller kan uppstå – men inte börjat göra något konkret. Det ursprungliga problemet blir mindre väsentligt eller löser sig självt.
Efter några år rinner allt ut i sanden. Helst skall det självdö, lösas upp i tunn blå rök. Mötena blir färre. Deltagarna lämnar återbud, slutar, ersätts av andra. Vid mötena tar nu presentationen av deltagarna längre tid än själva agendan. Den omfattande dokumentation som producerats under vägen är omöjlig att tyda, och ingen bryr sig egentligen om att försöka.
De som drev förändringen från början har gått vidare till nya utmaningar, fått nya positioner med oklara uppdrag och med titlar som avslutas med ”-strateg”. De vistas nu i de högre stratosfärerna, i olika nätverk nationellt och regionalt. Deras nya positioner garanterar att de inte behöver arbeta i grundprofessionen eller ta ansvar för beslut. I sin CV och på Linkedin listar de sina meriter, oftast på engelska och utan konkretisering av vad man egentligen jobbat med. Man anger sina tidigare titlar som akronymer som inte behöver finnas i verkligheten – det är sällan någon som kollar och ingen erkänner att man inte fattar vad bokstäverna betyder.
Om ledning och styrgrupper tvingas till att utvärdera misslyckandet så är svaret oftast att ”planeringen och processen inte var tillräckligt omfattande och detaljerad”, att ”kommunikationen inte var effektiv” och att ”engagemanget från medarbetarna inte blev bra”. Slutsatsen är att nästa projekt bör inledas med mer information på hemsidan, fler som deltar i workshops och riktade katedrala möten.
Om vi alla gör lika, så kommer resultatet att vara likvärdigt och jämlikt. Att det inte blir bra är då inte lika väsentligt.
Tack för den krönika. Ett högaktuellt exempel er införandet av journalsystemet Cosmic som dels ställer stora krav till de som inte är data-nördar och stjäl patient-tid. Hur många medarbetare, förutom jag själv, avslutar sin anställning på grund av detta. Philip Gottlieb, gynekolog.
Jaa du Stella, så rätt uttryckt och rätt tänkt. Tänk om våra förtroendevalda och övriga i beslutande ställning också tänkte och tänkte … som du och många med dig.
Så mycket enklare, roligare och inte minst, så mycket mindre kostsamt det skulle vara samt dessutom he mer vård på lika villkor, som HSL föreskriver.