Chefsjobbet ett sammelsurium av uppgifter
Att vara chef i dagens sjukvård är ett sammelsurium av uppgifter. En del mer tydliga andra extremt esoteriska. Vad som är klart är vilka medarbetare jag är direkt chef över, då kan man ju i alla fall ha koll på ledigheter, scheman och löner etc.
Det direkta arbetsmiljöansvaret finns ju med, men här blir det ju en mer splittrad bild. Som chef för anestesiologer så är det svårt att hitta ett enda litet krypin på sjukhuset som det inte KAN hända att dessa ska fullgöra arbetsuppgifter i.
Så är jag då ansvarig för arbetsmiljön på hela sjukhuset? Då har jag nog en hel del åsikter att komma med, framförallt varför redan smala korridorer ska vara helt överbelamrade med alla möjliga andra prylar, ibland när det är bråttom känns det som inomhus-parkour, fast med patient då. Ser ny sport framför mig – ”patientracet”.
Sedan kommer de riktigt spännande brytpunkterna. Ekonomin inom sjukvården är ju inte logisk, och nu tänker jag närmast inte på DRG och New Public Management, utan rent så att det är oerhört svårt att räkna ut vad allt kostar och då blir det ju lika svårt att få pengar som täcker den kostnaden.
Särskilt svårt blir det på universitetssjukhuset där många olika ingrepp, och kombinationer av dessa utförs antingen i serie eller simultant och sedan kräver olika övervakning efteråt. Hur definierar man kostnaden för varje enskilt ingrepp och vad ska debiteras med vad?
Tur att jag inte är ekonom, och att vi faktiskt har en riktigt bra ekonom som håller ordning, det är nog därför de numera heter controller.
Sedan kommer det andra området som jag tycker kan vara förvirrande, dessa kast mellan stort och smått. Med samma pockande på uppmärksamhet blir jag mailad om att en papperskorg är felmonterad och att jag är kallad till möte angående framtida anskaffning av ventilatorer. Dessutom sticks det emellan ett mail om att transportutrustning X behöver bytas omedelbart och därför behövs ett motiverat upphandlingsunderlag som grund för en budgetavvikelse i investeringsplanen.
Strategiska och operationella uppgifter blandas friskt med varandra och ibland är de ihopkopplade med varandra på ett sätt som gör att förvirringen ökar. Pratar vi om nu NU, eller nu SEN, eller är jag rentav redan sen?
En av de saker som gör att tiden för reflektion är mindre än man behöver är det som jag nämnt i tidigare krönikor – vad ska jag göra? Vad ska jag se till att det blir gjort? Vad ska jag bara veta om att det görs? Här är otydligheten inte avhjälpt.
Chefsstöd måste vara en del av att vara chef. Inte för att frånsäga sig ansvar men för att inte fastna i två timmar framför datorn för att författa skrivelse y, som en administrativ assistent antagligen hade skrivit på mindre än halva tiden och dessutom med betydligt mindre huvudvärk som outcome.
En annan sak man gör som chef som kanske inte är helt rätt, det är att gå på möten/andra sammankomster som kallas med extremt kort varsel. Även fast jag har medarbetare med olika ansvarsområden så är det ju inte möjligt att få lös dem ur lagt schema när informationen om förväntade mötestider kommer alltifrån dagen innan till någon vecka innan.
När ska det gå fram till dem som kallar till dessa möten att ALL vårdpersonal har scheman som ofta ligger minimum 6-8 veckor i framtiden. ALLA dessa möten kan inte vara påkomna så plötsligt att det inte går att kalla till dem i bättre tid! Gör något åt detta, annars fortsätter vi chefer, som skjuter på andra uppgifter till kvällen, att komma på dessa möten och då har vi inte den specialkunskap på området som våra medarbetare har. Dålig kvalitet och dålig tidsplanering går då hand i hand!
Sist vill jag sluta med en vädjan åt alla i vården från bestämmare till görare – tag vårdplatsbristen på allvar, vi måste sluta träta OM den finns och inse ATT den finns. Detta piano som spelats sönder under flera år är nu på upphällningen. Nu är det så många som har slutat inom vården att det inte längre går att bara temporärt laga och lappa, och min erfarenhet är tyvärr att det nu är så pressat så ingen klarar av att lyfta huvudet och se till samarbete.
Man kämpar för att åtminstone kunna andas i sin egen zon (avdelning) och mäktar inte se längre. Detta gör att haverier inträffar både med att patienter inte hamnar på rätt ställe, men också genom att personal på olika enheter hamnar i konflikt med varandra. Som chefer är detta en av våra viktigaste uppgifter – strukturella fel ska inte leda till sådan frustration så att medarbetare tar ut det på varandra i vårdens vardag.
Jag är medveten om att jag inte ensam har svaret på detta problem, men vi måste alla jobba med lösningen nu, inte sen, för när personalkärnan minskar under en kritisk punkt finns inte kompetens och energi att jobba vidare ifrån.
