Ann-Marie Wennberg Larkö är ett känt ansikte i den svenska sjukvårdsvärlden. Inte enbart i rollen som sjukhusdirektör för Sahlgrenska universitetssjukhuset, utan också som ordförande för Nationella Vårdkompetensrådet. I grunden är hon hudläkare och professor i dermatologi och venereologi vid Sahlgrenska akademin.

• 27 april 2022
• 1
• AV: Anna Sofia Dahl

Vad tänker hon om tillitsbaserad styrning?

– Jag vill säga att det är så vi arbetar och har arbetat hela tiden. Även om det kan finnas olika åsikter om det, så är det min och vår ambition.

I Ann-Marie Wennberg Larkös ögon har tillit i mångt och mycket varit en del i hur sjukvården fungerat även tidigare, men nu har man klistrat en etikett på det. Hon menar också att olika styrmodeller som passerat genom åren snarare har stjälpt än hjälpt sjukvården och att det har funnits ”en klåfingrighet runt hur svensk sjukvård ska styras”.

För att lyckas gå från detaljstyrning till tillitsstyrning tror hon att det bland annat handlar om att vara tydlig med uppdrag och ramar. Att ha övergripande mål som alla känner till och kan jobba mot.

– Jag ser det som en tavla där vi i ledningen är med och fixar ramen, men vi lägger oss inte i hur du målar eller på vilket sätt du målar.

En annan viktig del, menar hon, är närvarande och synliga chefer.

– Det är A och O. Jag ser det själv som ett av mina viktigaste uppdrag, att träffa medarbetare för att prata om både glädjeämnen och problem. Det är farligt att hamna på en molnfri höjd och tro att man har svaret på alla frågor.

Sjukhusledningen måste därför, enligt Ann-Marie Wennberg Larkö, skapa goda förutsättningar för chefer på samtliga nivåer. En del i det arbetet handlar om att de strukturella förutsättningarna, det vill säga att det finns bra support och stödfunktioner runt verksamhetscheferna.

– Det handlar också om att släppa på kontrollen från ledningens sida. Man kanske inte ska börja i det stora, utan snarare börja med att ta vissa steg och sen hjälpas åt att ta det vidare.

Förhoppningen är att tillitsstyrning ska locka fler att vilja bli verksamhetschef.

– Många i verksamheterna efterfrågar det här – man menar att det är väldigt mycket skyldigheter, men inte så mycket möjligheter och befogenheter. Det finns många som vill vara med och påverka, men vi måste ge bra förutsättningar för att göra det arbetet, säger Ann-Marie Wennberg Larkö, som även påpekar att ersättningssystemen måste främja utvecklingen mot en mer tillitsbaserad vård.

Samtidigt poängterar hon att det inte handlar om att gå från 0 till 100. Att mycket idag är välfungerande och att det är viktigt att inte tappa bort det – snarare ta avstamp i det.

– Det finns så många goda exempel som måste lyftas fram och det är viktigt att man är öppen för att lära av dem, säger hon och nämner att man på Sahlgrenska universitetssjukhuset har en hel kvalitetsavdelning i just det syftet.

Hon påpekar också att Sverige är ett litet land och att det finns mycket att vinna på att samverka både inom regionerna och nationellt, men också genom att lyfta blicken utanför landets gränser.

– Ibland tycker vi att vi kan allt bäst här i Sverige, men det finns bra saker som görs i andra länder och det är viktigt att ha med sig.

Än har man dock inte nått hela vägen fram på resan från detaljstyrning till tillitsstyrning på Sahlgrenska universitetssjukhuset, medger Ann-Marie Wennberg Larkö.

– Det gäller att leva som man lär, det är alltid det svåraste. Vi har lätt att sätta upp handlingsplaner eller likande och vi får hela tiden påminna oss om att hålla klåfingrigheten i styr.

I det avseendet har de senaste två åren fört med sig något gott, menar hon.

– Vi har under pandemin fått bekräftat att kunskapen om sjukvården, förändringsarbete och att utveckla sjukvården finns hos våra medarbetare – i verksamheten, i verkligheten. Det är något som vi som är med och leder och styr sjukvården måste ha stor respekt för och förstå.

När det kommer till pandemin och vilka lärdomar den har fört med sig pekar hon också på hur sjukvården fungerade när många administrativa delar lades åt sidan till förmån för kärnverksamheten. Och just administration, eller mer specifikt överadministration, är något som Ann-Marie Wennberg Larkö ofta återkommer till.

– Jag skulle vilja sätta ett måltal på administrationen – halvera den. Det man gjorde under pandemin var att man helt enkelt tog bort stora delar och då kunde fokusera. Väldigt mycket kan man strunta i.

Vad det mer konkret kan handla om beror givetvis på vilken verksamhet det gäller, men Ann-Marie Wennerberg Larkö nämner krångliga it-system som stjäl tid eller att bli kallad till möten ”i tid och otid” som två exempel.

– Vi som chefer får också titta på oss själva. Vad är vi med och lägger ut? Där måste vi vara självkritiska på alla olika nivåer.

Så även professionen i frågan om hur mycket man dokumenterar, menar hon.

– Vi vet att man dokumenterar i journalen både dubbelt, trippelt och ibland kvadrupelt. Det måste man också titta på, vad är viktigt att ha med i en journal?

Hur ser då Ann-Marie Wennberg Larkö på relationen mellan politiker och tjänstepersoner i fråga om hälso- och sjukvårdens styrning? Framför allt tycker hon att ömsesidig respekt för varandras roller är en väsentlig del. Också att politikerna behöver ha kunskap om hälso- och sjukvård, och att det är högt i tak i dialogen.

– Vi måste försöka hjälpas åt så att vi verkligen litar på professionerna och ger handlingsutrymme till de som möter patienterna. Det behöver öka, säger hon och fortsätter:

– Samtidigt har vi och medarbetarna en viktig uppgift i tilliten som handlar om att ge tillbaka. Och jag tycker att pandemin var och är ett enda stort kvitto på hur fint hälso- och sjukvårdens arbete är.