TILLITSBASERAD STYRNING

”I stället för att prata om tillitsbaserad styrning och tillitsbaserat ledarskap, ge oss resurser så löser vi det”

Inga fast anställda urologer på Kirurgkliniken i Falun, flykt av specialister och en av de längsta väntetiderna i landet för prostatcancerpatienter. Situationen såg hopplös ut när Kristina Jennische bestämde sig att som nybliven specialist söka tjänsten som sektionsansvarig och försöka vända trenden.

Tillitsbaserad styrning är egentligen ett ganska fluffigt och svårt begrepp, menar Kristina Jennische.

– Det är naivt att tro att man skulle kunna styra med tillit i sjukvården när vi som arbetar på golvet inte får de rätta förutsättningarna. Tilliten i sig förändrar inte resultaten om man inte samtidigt ser till att verksamheten har möjlighet att göra ett bra jobb. Ledningen måste ge verksamheterna resurser och lita på att de kan förvalta dem väl och våga låta bli att detaljstyra.

Hon har arbetat på Falu lasarett sedan 2007 och på kirurgkliniken sedan 2010. År 2016 var hon nybliven specialist i allmänkirurgi och ST-läkare i urologi. Den urologiska verksamheten brottades med stora svårigheter, dels på organisatorisk nivå, dels på bemanningssidan. En genomförd nivåstrukturering ledde till att all urologi i Region Dalarna flyttades till Falu lasarett, utan att resurser nödvändigtvis följde med.

– Det blev en kaotisk situation. Vi saknade även en tydlig styrning och en fungerande arbetsmiljö, vilket resulterade i att många urologer slutade och lämnade kliniken. Kvar var två ST-läkare, varav jag var en.

Kristina Jennische, sektionsansvarig för urologin vid kirurgkliniken på Falu lasarett, menar att man inte kan styra med tillit utan att ge medarbetarna de rätta förutsättningarna.FOTO: Henrik Hansson

Så snart Kristina var färdig specialist i urologi ansökte hon om att bli sektionsansvarig för urologin och presenterade en tydlig strategi för hur hon ville vända trenden.

– Jag var trött på att inte få vara med och påverka och styra utvecklingen i rätt riktning. Jag sökte tjänsten och min verksamhetschef gav mig mandat och visade stor tillit till att jag skulle klara att genomföra uppdraget.

– Jag vågar inte säga att jag utövar ett tillitsbaserat ledarskap, det får andra avgöra. Min ambition är att bygga ett funktionellt team och goda relationer mellan många olika arbetskategorier. Jag har medvetet arbetat för att arbetskulturen ska vara präglad av en välvillig, konstruktiv kommunikation, även i mötet med kollegor på andra kliniker.

Det är viktigt, menar hon, att veta vad man kan och vad man inte kan och att kunna vara tydlig och trygg med det. Att ha högt i tak skapar tryggare och roligare arbetsplatser, menar Kristina.

– Vi vill inte ha en arbetsplats där man slår ifrån sig sitt ansvar, bygger revir eller vägrar att samarbeta kring gemensamma patienter och utmaningar.

Vi behöver fler läkare som vågar kliva fram och ta chefspositioner. Kristina Jennische, sektionsansvarig för urologin på kirurgkliniken på Falu lasarett

– Om vi exempelvis får bristfälliga remisser från primärvården måste vi som urologer försöka hjälpa till så att remisserna blir bättre. Vi måste vara ödmjuka inför varandra och våra olika uppdrag. Det funkar inte att uppfodrande säga till kollegor att detta borde ni kunna. Det bygger ingen tillit.

Mycket har sakta blivit bättre inom urologin på kirurgkliniken vid Falu lasarett, menar Kristina. Från att ha saknat fasta specialister i urologi har kliniken nu fyra fasta urologer och två ST-läkare.

– Vi är fyra specialister i dag, men vi skulle behöva vara 10 om man ser till vårt uppdrag och upptagningsområde.

Hon värdesätter att kliniken har en läkare som är verksamhetschef och att styrning och ledning har blivit tydligare.

Läs mer: Så vände de den negativa trenden på kirurgkliniken i Falun

– Vi behöver fler läkare som vågar kliva fram och ta chefspositioner. Men det måste också finnas möjligheter att förena chefskap med kliniskt arbete, annars blir det oattraktivt att vara chef. Själv tycker jag att mitt uppdrag oftast är spännande och under det två senaste åren har mycket förbättrats, det finns en positiv rörelse.

Drivkraften att ge patienter rätt vård i rätt tid och med hög kvalitet är förhoppningsvis gemensam för alla som arbetar i vården. Men resurserna för att kunna leverera det som förväntas är bristfälliga, menar Kristina.

Vi vill göra ett gott jobb, men vi har för lite resurser på golvet där vården bedrivs. Kristina Jennische

– Vi vill göra ett gott jobb, men vi har för lite resurser på golvet där vården bedrivs. Så enkelt är det. Vi har brist på sjuksköterskor och vårdplatser. Det här är inget nytt, men det finns ju lösningar. Sjuksköterskor och undersköterskor måste få bra villkor, vi kan i dag inte ge dem vettiga löner och därför söker de sig hellre till kommunen eller bemanningsföretag. Mer resurser måste fördelas till den kliniska verksamheten och mindre till administration

– Vi har ingen brist på administratörer som kan räkna och ta fram siffror, men det spelar ju ingen roll hur mycket de än räknar när vi inte har de rätta förutsättningarna. I stället för att prata om tillitsbaserad styrning och tillitsbaserat ledarskap, ge oss resurser så löser vi det.

Det heter att tillit sällan färdas över långa avstånd. Kristina tycker att det är olyckligt att regionens tjänstemän sitter i en egen byggnad flera kvarter bort från sjukhuset.

– De blir anonyma och frånvarande och det fjärmar dem från den komplexa verklighet vi lever i. Det är svårt att känna tillit till en ledning som man aldrig ser och som inte alls är närvarande i verksamheten, säger Kristina Jennische.

Läs mer: Fyra röster från Falu lasarett om tillitsbaserad styrning

”Utrymmet för att bedriva ett aktivt ledarskap är så begränsat och som chef har man i dag ett alltför litet handlingsutrymme”, säger Nils Edström, urolog och allmänkirurg på Falu lasarett.FOTO: Henrik Hansson

Nils Edström är urolog och allmänkirurg och en av de specialister som lämnade kirurgkliniken för knappt fyra år sedan. Efter att ha jobbat tre år på universitetssjukhuset i Örebro, är han nu tillbaka på kirurgkliniken vid Falu lasarett.

– Vi var fyra specialister som slutade. Ett starkt skäl var bristen på ledarskap och professionellt stöd. Från ledningen genomförde man många olika åtgärder som inte var genomtänkta.

När han lämnade Falun leddes kirurgkliniken av en verksamhetschef som inte var läkare. Nils Edström menar att det märktes tydligt.

– En kirurgklinik av vår storlek kräver en medicinskt insatt person som kan fatta viktiga beslut kring bedömningar och prioriteringar och göra viktiga medicinska avvägningar.

När kirurgkliniken i Falun till slut fick en läkare som verksamhetschef (Gert Nestler) var det ett viktigt skäl för Nils för att återvända. Dels för att han såg nya möjligheter att verka som specialistläkare, dels för att han ville återvända till sin hemtrakt där han är född och uppvuxen.

Vår nuvarande verksamhetschef har starka egenskaper som ledare. Nils Edström, urolog och allmänkirurg

– Vår nuvarande verksamhetschef har starka egenskaper som ledare. Vi får tillit, handlingsutrymme och fria tyglar att driva projekt och införa ny teknik, det är en stor skillnad mot tidigare.

Nils tycker sig se en utveckling där många läkare väljer bort chefskapet, det är inte längre prestigefyllt eller förenat med några större möjligheter att påverka och driva sjukvården framåt, menar han.

– Utrymmet för att bedriva ett aktivt ledarskap är så begränsat och som chef har man i dag ett alltför litet handlingsutrymme. På vår klinik har vi säkert 7–8 duktiga läkare som mycket väl skulle klara uppdraget som klinikchef, men ingen är beredd att axla det ansvaret.

Under några år arbetade Nils som militär chef, bland annat i Afghanistan och vid skytteplutonen i Umeå. Ledarskapet var tillitsbaserat, menar han.

– Det var mycket frihet under ansvar. Det finns mycket att lära från det militära när det gäller ledarskap som mycket väl går att tillämpa i hälso- och sjukvården. Men det går inte att trycka ut en idé eller ett begrepp i sjukvården, tilliten skapas på golvet och mellan medarbetare och med starka och kompetenta chefer och ledare. Att det funkar så väl hos oss beror inte på styrning och dokument uppifrån, lager på lager av byråkrati löser inte våra problem.

Det finns mycket att lära från det militära när det gäller ledarskap som mycket väl går att tillämpa i hälso- och sjukvården. Nils Edström

Nils skulle gärna vilja se att politiker och tjänstemän visade chefer en större tillit till att de kan avgöra vad som måste prioriteras utifrån tillgängliga resurser och i proportion till uppdraget.

– Men i dag får många chefer inte det stödet. Att välja bort uppdrag och arbetsuppgifter som inte ryms inom budgeten är inte populärt. I stället tvingas chefer krympa verksamheter och stänga vårdplatser, det skapar ingen tillit. Jag skulle också önska att det fanns ett större mod att begränsa antalet kommunikationsvägar till oss. Här önskar jag att någon vågade sätta ned foten och säga att vi måste avgränsa och tydliggöra vårt uppdrag, säger Nils Edström.

Analyser, reportage, debatt och nyheter från sjukhusvärlden Vi ser till att hålla dig i händelsernas centrum

GDPR

Ur Sjukhusläkaren 2022-06

Tema Klimat / Vad säger forskarna? / Vad gör regionerna? / Goda exempel och smarta lösningar / Krönikor / Stor enkät – Vad önskar du av 2023?

Prenumerera