TILLITSBASERAD STYRNING

Hur långt har man kommit med tillitsbaserad styrning runt om i landet?

Sjukhusläkaren frågade representanter för elva sjukhus hur långt de har kommit med implementeringen av tillitsbaserad styrning. Också vilka utmaningar de ser.

Vi frågade:

1. Finns det något beslut om att ni ska tillämpa tillitsbaserad styrning?
2. Har ni implementerat tillitsbaserad styrning på ert sjukhus?
3. Om, ja, hur långt har ni kommit i det arbetet? Kan du ge några konkreta exempel på detta?
4. Vilka utmaningar ser du med att implementera tillitsbaserad styrning


Göran Örnung, divisionschef medicin, Östersunds sjukhus.

Göran Örnung, divisionschef medicin, Östersunds sjukhus
1) Vi har en pågående diskussion om detta, men inget beslut taget. Det finns en övertygelse inom ledningen att detta är den mest självklara strategin.

2) Nej, långt ifrån, men vi ska dit nu. Det handlar om att bygga en ny kultur.

4) Ju större kontrollbehov en person har, ju svårare blir det att ge upp den gamla modellen. Vana och slentrian är stora bovar i detta. Sedan är det viktigt att vara övertydlig, annars kanske var och en fattar på sitt sätt och då fungerar det inte. Om jag säger häst kanske en tänker på sjöhäst, en annan på flodhäst och en tredje på travhäst.


Carolina Samuelsson, sjukhuschef Hallands sjukhus.

Carolina Samuelsson, sjukhuschef Hallands sjukhus
1) Jag tror på tillitsbaserad styrning på alla nivåer, men jag värjer mig inför tanken att detta är något man kan besluta om. Tillit att få ansvar, mandat och handlingsfrihet är något man förtjänar. Det handlar om att skapa en kultur där många känner ansvar för den gemensamma uppgiften och förstår vad vi förväntas uppnå tillsammans.

2) Min ambition är att vi ska lägga så mycket ansvar så långt ner i organisationen som möjligt. Jag är noga med att inte ta beslut som inte måste tas av just mig. Vi strävar efter att utveckling och förändring alltid ska föregås av dialog och noggrann beredning.

3) Det var idéer och behov underifrån som satte igång tankearbetet när vi förra året skapade en ny klinik och när vi i dag jobbar med att reducera inskrivningar och främja utskrivningar genom bättre samarbete med kommunerna. Dessutom arbetar vi så i en pågående förändring där vi sammanför olika verksamheter, enligt en logik som vi tror gagnar patienterna bättre.

4) Få, för när det funkar blir det mycket lättare att nå dit vi behöver ta oss. Generellt tycker jag att det fattas alldeles för många ogenomtänkta beslut inom hälso- och sjukvården, och då blir de ofta svåra eller omöjliga att genomföra.


Lena Henning, HR- och kommunikationsdirektör, Danderyds sjukhus
1) Med inspiration från tillitsdelegationen har vår styrning utvecklats alltmer i den riktningen, men inget formellt beslut har fattats.

2) Till stora delar har vi länge tillämpat tillitsdelegationens sju vägledande principer

3) Vi arbetar efter en styrmodell, som till stor del är tillitsbaserad, när det gäller tillit, helhetssyn, handlingsutrymme, stöd och öppenhet. Patienternas behov och möjligheter sätts i centrum av vården. Vi arbetar efter kompetensstegar, där kontinuerligt lärande står i fokus och där medarbetarna utvecklas och tar utökat ansvar i sina respektive roller.

4) En utmaning är att konkretisera denna styrfilosofi och göra styrningen greppbar för organisationen.


Richard Frobell, sjukhuschef Ängelholms sjukhus.

Richard Frobell, sjukhuschef Ängelholms sjukhus
1) Något beslut finns inte, men det finns en ambition att ledarskapet i vår organisation ska präglas av tillit och förtroende.

2) Inte i konceptuell mening, men vi samtalar mycket kring ett ledarskap där vi litar på varandra och förtroende för chefer och medarbetare.

3) Vi har haft dessa diskussioner under heldagsaktiviteter med alla chefer på sjukhuset och uppföljande samtal planeras.

4) Det är en kulturell resa som måste göras där historik är en viktig faktor. För att lyckas måste vi chefer visa att vi litar på varandra och våra medarbetare. Samtidigt är det viktigt att förmedla att tillit också är starkt förknippat med både rättigheter och skyldigheter.


Martin Rösman, sjukhusdirektör, Sjukhusen i Väster.

Martin Rösman, sjukhusdirektör, Sjukhusen i Väster
1) Västra Götalands-regionen har sedan tidigare en gemensam organisationskultur som grundar sig på tillit.

2) Vi ser inte detta som ett implementeringsprojekt, utan som ett ständigt arbete med att utveckla ledarskapet och medarbetarskapet på våra sjukhus.

3) Inom Sjukhusen i Väster har vi tydliggjort att vårt ledarskap och uppdrag ska utgå från patienters och invånares behov, samt att vi gemensamt tar ansvar för helheten, något som tydliggörs i uppdragsbeskrivningarna för verksamhetschefer och första linjens chefer. Detta är en viktig del i introduktionen av alla nya chefer. Vi arbetar utifrån att mandat och ansvar ska vara tydliga ut i organisationen, så att beslut kan fattas så nära berörd verksamhet som möjligt. Alla funktioner ska stimulera till samverkan.

4) Vi behöver skapa trygghet i att nyttja mandaten man har ute i verksamheten, för de är oftast större än de uppfattas.


Cathrine Malmqvist, sjukhuschef Visby sjukhus.

Cathrine Malmqvist, sjukhuschef Visby sjukhus
1) Hela Region Gotland arbetar för att bli en mer tillitsbaserad region och för att beslut fattas så nära verksamheten som möjligt.

2) Som sagt, vi arbetar aktivt för ökad transparens och tillits, samt att flytta ut beslutsfattandet i verksamheten.

3) Vi har bland sett över delegationsordning så att verksamheten får mandat att fatta fler egna beslut.

4) Samtidigt som man ger mandat behöver vi ge förutsättningar till dem som ska fatta beslut och leda till exempel i form av utbildning, plus info om lagar och regler.


Stefan Franzén, medicinsk direktör Region Östergötland.

Stefan Franzén, medicinsk direktör Region Östergötland
1) Vi har ett tjänstemannabeslut från regiondirektören från 2021. Vi har en konsultfirma som hjälper oss med vårt ledningsgruppsstöd.

2) Vi har inte kommit så långt än, men det finns chefer som arbetar efter de principerna.

3) Även om vi alltså inte startat officiellt så tycker jag att pandemin fört med sig att man varit tvungen att lita på att de anställda kunnat ta egna beslut i högre grad än tidigare.

4) Alla har inte förmåga att känna tillit, man måste ta med i beräkningen att alla är olika. Dessutom är vi chefer ofta uppvuxna med en annan mentalitet, där auktoriteten är viktig, vilket kan göra det svårare.


Mikael Bergenheim, chef för område slutenvård, Värmland.

Mikael Bergenheim, chef för område slutenvård, Värmland
1) Nej, vi har inget formellt beslut.

2) Vi jobbar enligt de principerna, även om det inte finns ett specifikt beslut.

3) Våra verksamhetsnära chefer utreder vilka behov som finns, och skapar sedan grupper som diskuterar frågan och tar fram förslag som ledningsgruppen tittar på. Den som varit ansvarig för gruppen arbete förklarar hur man tänkt och arbetat med frågan. Förutsättningen för att detta ska fungera är att man har tillit till sina medarbetare och att det finns medborgarfokus på arbetet.

4) Jag ser inga svårigheter direkt. Det enda kan vara att se till att alla som vill vara delaktiga verkligen blir det. Det är ju också ett individuellt ansvar, att säga till att man vill vara med, trots att man har mycket att göra. Jag tror att viljan att delta är hög, eftersom man ser att förslagen blir verklighet.


Birgitta Eklöf Friberg, hälso- och sjukvårdschef, region Blekinge.

Birgitta Eklöf Friberg, hälso- och sjukvårdschef, region Blekinge
1) Nej, något formellt beslut finns inte. Däremot står det i hälso- och sjukvårdens verksamhetsplan att det organisation som skapades 2019 hade som syfte att skapa förutsättningarna för tillitsbaserad ledning och styrning.

2) Nej, vi har haft föreläsning på en chefsdag och dialog kring tillitsbaserad styrning, men ingen konkret implementering.

4) Som i alla utvecklingsprocesser är det viktigt med information, delaktighet, implementeringsplan, samt hålla i och hålla ut.


Jonas Lindeberg. regionråd med ansvar för sjukvård, Sörmland.

Jonas Lindeberg. regionråd med ansvar för sjukvård, Sörmland
1) Vi har inget politiskt beslut på principnivå och vi planerar inte att ta ett sådant.

2) Även om det inte finns ett beslut, så används det i praktiken. Vi pratar mycket om det.

3) Det är inte längre regionen som bestämmer hur många vårdplatser som ska finnas, utan det bestämmer verksamheterna själva. Pandemin har också blivit ett bra exempel på tillitsbaserad styrning i praktiken. Professionen fick en viktig roll när det gäller att ta beslut.

4) Det kan bli målkonflikter, till exempel när man ska göra horisontell prioritering och avväga olika verksamheters behov mot varandra.


Christer Svensson, sjukhuschef Oskarshamns sjukhus
1) Nej, det finns inget beslut, utan det beror på de olika cheferna och ledarna.

2) I praktiken ja. Jag brukar säga att jag inte vill veta detaljerna, om det inte handlar om beslut som rör fler verksamheter. Grunden i vår organisation är att mina medarbetare ska våga ta egna beslut.

3) Jag tycker vi kommit ganska långt. Mina medarbetare ska känna sig trygga i att fatta beslut och veta att jag stöttar dem. Jag är till exempel tillgänglig dygnet runt om mina medarbetare känner att de behöver nå mig, men det händer väldigt sällan att någon ringer utanför arbetstid. Jag tror att det räcker med att de vet att de kan nå mig och känner sig trygga med det. När någon är osäker försöker jag stötta personen att tänka till själv och komma fram till en egen slutsats.

4) Det är en utmaning att få människor trygga i sina beslut. Sedan är det så klart svårare för en ny chef, som behöver mer stöd i den processen. Något jag anser vara oerhört viktigt är att man omsätter sina beslut i handling, för det är inte tanken som räknas utan resultatet.

Analyser, reportage, debatt och nyheter från sjukhusvärlden Vi ser till att hålla dig i händelsernas centrum

GDPR

Ur Sjukhusläkaren 2022-02

Tema: Tillitsbaserad styrning / Elin Karlsson ny ordförande / Krönika: Individen och kollektivet / Sjukhusläkarnas fullmäktige 2022 /

Prenumerera