Sjukhusläkaren har pratat med fyra chefer på kirurgkliniken vid Falu lasarett om tillitsbaserad styrning. Såhär ser de på styrningen av hälso- och sjukvården – och vad de skulle önska av den samma.

• 22 april 2022
• 0
• AV: Eva Nordin

Sverker Svensjö, överläkare och teamchef kärlkirurgi:

”Jag skulle önska ett mycket större inflytande över rekryteringen av de vi ska arbeta med”

”Jag har hört talas om begreppen, men inte fått någon formell utbildning eller information om vad det innebär. Spontant kan jag tycka att tillitsbaserat ledarskap hör hemma i en högspecialiserad organisation som sjukvården. Kraven för att det ska fungera är dock att chefer och ledare har en hög nivå av kunskap och kompetens kring de komplexa skeenden och frågor de ska fatta beslut om.

Det är inte alltid så, men det förekommer att ju högre upp i organisationen desto lägre är den medicinska kompetensen. Det innebär att de beslut som tas kring resurser och prioriteringar ibland inte är förankrade i högsta tillgängliga medicinsk kompetens, och det kan skada tilliten.

Det är också viktigt att det finns tydliga mål kring vårt uppdrag och att dessa kan följas upp så att vi får kunskap om såväl styrkor som svagheter i verksamheten. Sedan vi fick en ny verksamhetschef, som har en hög medicinsk kompetens, har det successivt blivit bättre. Detaljstyrningen har minskat och jag upplever att jag som teamchef har fått ett större mandat och handlingsutrymme. Våra åsikter inhämtas regelbundet inför större medicinska beslut.

Jag skulle dock önska ett mycket större inflytande över rekryteringen av de personer vi ska arbeta med i vårt team, särskilt specialistsjuksköterskor inom kirurgi, operation och narkos. Det är oerhört viktigt att de har rätt kompetens och passar in i vårt team, felrekryteringar orsakar stora bekymmer.

Jag skulle också önska att vi som arbetar i verksamheten får större inflytande över hur resurser som teknisk apparatur köps in. Den här processen är både omständlig och tröttsam.

Jag ansvarar för en hög medicinsk kvalitet och det finns en tillit till att jag ska klara det uppdraget. Men jag får inte tilliten att styra över resurstilldelning och rekrytering av viktig personal till mitt team.  Jag skulle verkligen önska att man från högsta ledning, divisionsnivå och uppåt, förstod det här glappet och att man gav oss tillit även när det gäller dessa delar.”

Maria Annerbo, överläkare och chef för bröst-endokrinteamet:

”De som är närmast vården och arbetar med patienterna behöver få styra över den”

”Hela systemet känns för komplext för mig. Jag upplever att det finns alltför många anställda som inte tillför något för själva kärnverksamheten. Jag känner inte till så mycket om tillitsbaserad styrning. Men jag tror att de som är närmast vården och arbetar med patienterna behöver få styra över den.

Det finns en del arbetsmoment som jag skulle kunna delegera, som exempelvis schemaläggning och prioritering av väntelistor. Risken är dock att jag lämnar över till någon som inte har koll på vad det handlar om och då blir det sämre. Det är ett komplext dilemma. 

Med en stabil grundstruktur och tillräckligt med vårdplatser skulle många av mina brandsläckaruppgifter inte behövas. Fler vårdplatser skulle ge mer ork och tid. Men hur får vi det? Fler undersköterskor per sjuksköterska? Jag vet inte om bättre betalt för sjuksköterskor skulle få dem att stanna. De behöver trivas och ha arbetstider som fungerar.

När det gäller vår verksamhetschef upplever jag att mycket har blivit bättre under hans ledning. Under de månatliga teamträffarna tar han upp klinikens huvudfrågor, riktningar och problemområden. Sedan har han alltid en öppen dörr och är hela tiden tillgänglig, skulle jag säga. Dessutom arbetar han mycket kliniskt. Han finns i verksamheten, vilket är mycket viktigt för känslan av att han vet vad vi gör; både hur roligt det är när vi med kirurgi lyckas bota och hur svårt det är när vi inte lyckats. Han vet att det inte bara handlar om timmar eller pengar, det handlar om patienter på väntelistorna. Och han vet hur tufft våra yngre kollegor har det på akuten när platsbristen aldrig ger sig.”

Lars Österlund, överläkare och teamchef för kolorektalkirurgi:

”Det finns en slags naiv tilltro till att teoretiska begrepp ska lösa våra bekymmer”

”Jag känner inte till begreppen och spontant känner jag en stor trötthet över de nya modeorden. Det finns en slags naiv tilltro till att teoretiska begrepp ska lösa våra bekymmer.

Jag har arbetat på kirurgkliniken sedan 1997 och vi har haft verksamhetschefer som har kommit och gått. Sedan hösten 2020 har vi en verksamhetschef som är läkare och som förstår verksamheten och hur vi arbetar. Vi har tidigare haft sjuksköterskor på den posten, inget fel på den yrkeskategorin, men att leda en kirurgklinik är oerhört krävande och det fodras djup medicinsk kompetens, men också en person som kan stå upp, försvara verksamheten och slåss för resurser när det krävs. Min erfarenhet är tyvärr att sjuksköterskor i regel blir mer överkörda av andra kliniker och i viktiga ledningsbeslut, jämfört med läkare.

Vi blir allt fler i befolkningen och andelen äldre med större vårdbehov ökar. Det rimliga vore ju att man bygger ut sjukvården, men i stället gör man tvärtom, organisationer slimmas, vårdplatser tas bort och vi förväntas arbeta snabbare och smartare. Det som styr och fattar beslut har ingen verklig förståelse för vad vi gör och hur det är att arbeta på golvet. Det är inte särskilt tillitsfullt.

Jag skulle önska att vi fick ett tydligt uppdrag och att vi får inflytande över resurserna. Då skulle vi se till att lösa uppgifterna, så som vi gjorde under pandemin. Det fungerade fantastiskt bra när vi kunde gå förbi all onödig administration och byråkrati. Vi vet hur man optimerar flöden och skapar smarta arbetssätt, men låt oss få tillit och förutsättningar för att göra det.

Vi kan inte avgränsa vårt uppdrag i relation till de resurser vi får. Chefer som försöker anses vara illojala och riskerar att få kicken. Det är ingen bra grund för tillitsbaserad styrning.

Det vi behöver hjälp med uppifrån, förutom resurser i form av vårdplatser och vårdpersonal, är en hållbar planering som sträcker sig över många år framåt. Det har länge varit brist på sjuksköterskor. Vi saknar utbildningsplatser. Det är planeringsfrågor som måste prioriteras och lösas av politiker och tjänstemän, framför detaljstyrning och rekrytering av administrativ personal.”

Lena Anttila, avdelningschef för plastik, kärl, urologi, bröst- och endokrinologisk kirurgi vid kirurgkliniken:

”Jag har som avdelningschef fått ett stort handlingsutrymme och en stor frihet under ansvar”

”Tillitsbaserad styrning kan vara ett vagt begrepp och tolkas och användas på olika sätt. Sjukvården är en komplex organisation, kontrollfunktionerna är många då vi behöver veta att det vi gör är effektivt och rätt. Men utan tillit till medarbetare får vi ingen bra vård. Ibland kan jag känna att det finns en dubbelkontroll på allt, vilket undergräver tilliten till oss avdelningschefer.

Jag är i grunden sjuksköterska och har jobbat som chef i många år. Det har stundtals varit kämpigt, men jag har lärt mig mycket genom åren.

Som chef försöker jag att ge mina medarbetare ett stort ansvar och jag har tillit till att de vet hur uppdraget ska genomföras. Jag lägger mig inte i detaljer eller försöker styra min personal i frågor som de har kompetens för. Större beslut som rör avdelningen tar vi dock gemensamt.

Att skapa tillit i arbetsgruppen handlar mycket om att etablera en bra och trygg arbetskultur, att vi lära känna varandra, att vi vet vad alla heter och att det ges ansvar att växa med sitt uppdrag. Det skapar förtroenden och goda relationer, vilket är grunden för att bygga en tillitsbaserad verksamhet.

Vi har en gemensam värdegrund på kliniken som handlar om att se varandra, visa respekt och omtanke. Den ska genomsyra vår verksamhet och det tycker jag att den gör.

Verksamhetschefer som styrs av medicinska prioriteringar behöver vara läkare, i synnerhet inom opererande verksamheter. Det innebär att man som sjuksköterska inte gärna söker en sådan tjänst.

Jag upplever att min nuvarande verksamhetschef är en närvarande och synlig chef som jag och mina kollegor har stor tillit till. Jag har som avdelningschef fått ett stort handlingsutrymme att utföra mitt uppdrag och en stor frihet under ansvar, ett förtroende som jag inte vill missbruka.

Det finns dock flera hinder i vägen för att en tillitsbaserad styrning ska fungera i praktiken, inte minst ekonomiska stuprör och ersättningsmodeller. Som så många andra har vi brist på vårdplatser och måste utlokalisera patienter. Vi har många komplicerade kirurgiska patienter att ta ansvar för, men resurserna räcker inte. Vi har långa väntetider till operation, vilket hänger ihop med den hårda ekonomiska styrningen som inte tar hänsyn till vårt uppdrag. Visst, det heter tillitsbaserad styrning, men något ekonomisk tillit till att vi som jobbar i verksamheten vet vad som krävs för att klara vårt uppdrag ges inte.

Det finns en hel del som kan göras för att öka tilliten. Jag har som avdelningschef exempelvis inte möjlighet att rekrytera en medarbetare när exempelvis en undersköterska eller sjuksköterska har sagt upp sig. I stället för att jag som chef får tillit till att anställa en ny person på tjänsten måste jag gå vägen via verksamhetschefen som i sin tur måste gå via divisionschefen. Det är en omständlig process som kan fördröja rekryteringsprocessen med upp till ett år. Och då är risken stor att duktiga och väl lämpade kandidater hinner försvinna till andra jobb. Det här tar tyvärr mycket tid och kraft och försvårar rekryteringen avsevärt.”