Mot nya tider på Akademiska sjukhuset
Genom att öppna upp stuprören hoppas sjukhusdirektören att Akademiska sjukhuset blir en modern organisation som på ett effektivt och värdefullt sätt kan ta hand om patienterna hela vägen genom vården. Men det kommer att krävas nya samarbeten genom hela systemet.
– Den traditionella klinikorganisationen uppfyller inte moderna krav på hur man bäst organiserar vården ur ett patientperspektiv.
Det säger Lennart Persson, sjukhusdirektör på Akademiska sjukhuset i Uppsala.
Sjukhusläkaren träffar honom i slutet av april. Den första maj ska en omfattande omorganisation träda i kraft på sjukhuset. Då upphör divisionerna (förutom diagnostik-, akut-, anestesi- och teknikdivisionen »DAT« som upphör den 1 oktober). Tanken är att sjukhuset ska kännas mer sammanhållet med större möjlighet till samverkan kring patienterna.
De 25 verksamhetsområdescheferna ska ingå i den nya sjukhusledningen tillsammans med bland annat direktörer med ansvar för ekonomi och HR, som nu blir centrala funktioner. Det blir en jättestor ledningsgrupp, men Lennart Persson menar att de moderna sätten att kommunicera via IT gör att mellannivåerna i organisationshierarkierna ofta kan tas bort.
– Det görs över hela världen inom massor av organisationer. Att dessutom jobba i matriser, det har serviceindustrin och läkemedelsföretagen gjort i 20 år. Så det är på tiden att vi inför det inom sjukvården, säger han.
Diagnoser och resurser
Enligt Lennart Persson finns det två grundprinciper för hur man organiserar kliniker på ett sjukhus. En vårdlogisk samordning utifrån medicinska diagnoser och en samordning utifrån produktionsresurserna, till exempel en kirurgidivision för alla kliniker som opererar.
– Jag tycker att de produktionsbaserade organisationerna är onaturliga. Man har nästan aldrig gemensamma patienter, de rör sig ofta mellan till exempel medicinska och kirurgiska enheter.
Samtidigt pekar Lennart Persson på att produktionsaspekten är viktig eftersom mycket ekonomi och planering ryms där.
I den nya organisationen på Akademiska blir verksamhetsområdena kärnan och basen i verksamheten. Lennart Persson beskriver verksamhetsområdena som kompetenspooler.
– Där finns läkarspecialisterna, där finns basen för ST-utbildningen. Där finns också universitetets professurer som är förenade med överläkartjänster på sjukhuset.
Luckrar upp stuprören
Men verksamheten vid Akademiska sjukhuset blir också organiserad i matriser med processer och samordning som löper tvärs över linjerna och på så sätt luckrar upp stuprören. Lennart Person säger att mycket av det vanliga arbetet på vilket sjukhus som helst egentligen sker i matriser, men att Akademiska nu strukturerar och formaliserar det i sin organisation.
– När jag var på mitt första underläkarvikariat på medicin träffade vi kirurgerna dagligen för planering kring patienter. Vi var på röntgen varje dag och labb fick vi hela tiden. Allt det är matriser, det är inget konstigt. Tiden är förbi när en läkare kunde ta hand om hela patientförloppet själv.
I Akademiskas matriser ryms teman som innebär samordning av vårdens processer för olika sjukdomar eller patientgrupper. Lennart Persson tar matstrupscancer som exempel.
– Det är kirurger som opererar, onkologer som ger behandling. Patologer förstås, labb och röntgen. Inte sällan behövs insatser från öron-näsa-hals-läkare eller thoraxspecialister, alla möjliga kan vara inblandade.
Möjligheter till värdebaserad vård
Lennart Persson menar att den tematiska organisationen skapar möjligheter att driva en värdebaserad vård.
– De transaktioner vi gör utgör idag grunden för vårdens finansiering. Man får betalt per besök eller per operation. Hur det går för patienten vägs inte in i det systemet. Men i en värdebaserad vård är det viktiga hur det går för patienten. Utfallet.
Lennart Person tycker att det är det enda riktigt kloka sättet att tänka:
– Hur ska vi organisera vården så att så många patienter som möjligt får det bästa utfall som är möjligt eller rimligt?
Å andra sidan måste även resurserna på sjukhuset samordnas för att utnyttjas optimalt och gagna patienterna på bästa sätt – det är den andra delen av matrisen. Det kommer att ske via tre råd.
Balansera överbeläggningar och lediga platser
Operationsrådet med verksamhetscheferna för de opererande specialiteterna och anestesiklinikerna. Slutenvårdsrådet som har överblick över vårdplatserna.
– Nu har vi ofta överbeläggningar, men paradoxalt nog också lediga platser. Hur balanserar vi det?
Och slutligen öppenvårdsrådet.
Lennart Persson säger att mottagningsverksamheten ofta har hamnat lite vid sidan av i en sjukhusorganisation.
– Tidigare har man inte grottat ner sig så mycket i öppenvården eftersom sjukhusets kärna har varit slutenvården. Men med poliklinisering och ökad dagverksamhet blir också samordning och effektivisering av öppenvården viktig.
Relationen till universitetet stärks
I den nya organisationen ska också relationen mellan sjukvårds- och universitetsdelen av verksamheten stärkas. Lennart Persson säger att det är ett originellt sätt att jobba på.
– Förr i tiden var professorn både prefekt för sin institution och chef för sin klinik. Forskning, utveckling och sjukvård i en person, en ledning.
Med tiden slogs medicinska fakultetens institutioner ihop. De blev färre och betydligt större. Management blev också viktigare i ledningen för både universitetet och sjukhuset.
– Kraven ökade på verksamhetscheferna. Det gjorde att allt färre professorer hade tid och möjlighet att ikläda sig den rollen.
Lennart Persson säger att den kliniska forskningen fick problem att nå ut och att fungera bra ihop med klinikerna och många upplevde att forskningen marginaliserades.
– Det har varit ett tilltagande bekymmer inom universitetssjukvården. Nu skapar vi ett FoUU-råd inom varje verksamhetsområde med ämnesföreträdare från fakulteten. De får ett väldigt tydligt ansvar för forskning och utveckling, men också för all fortbildning inom området.
Hoppas på renässans
Lennart Person hoppas att arbetssättet ska innebära en renässans för den kliniska forskningen i Uppsala.
– Vi har långa traditioner.
När Lennart Persson beskriver den nya organisationen är det mycket svårt att förstå att någon någonsin tyckt att det som blev stuprörsorganisationerna var en bra idé. Men Lennart Persson menar att varje organisation har sin tid och att det var motiverat att införa divisionerna när de skapades för 10–15 år sedan.
– Divisionerna blev en metod att få kostnadskontroll. Det var framförallt det som styrde utvecklingen.
Även om inte ekonomin sägs vara styrande i den aktuella omorganisationen så är det ingen hemlighet att det är kärva tider för den svenska sjukvården generellt. Akademiska sjukhuset utgör inget undantag.
– Vi har ju en fix summa pengar som vi måste använda så klokt som möjligt. Vi måste ta hand om patienterna på ett effektivare sätt. Men att folk ska springa fortare är inte lösningen.
Planering över gränserna
Lösningen är enligt Lennart Persson istället gemensam planering över verksamhetsgränserna och samarbete.
– Mellan olika läkarspecialiteter och mellan professioner.
Lennart Persson trycker mycket på att den nya organisationen ska underlätta för alla i organisation att hjälpas åt, något som han menar har motverkas av stuprören och de ekonomiska bekymren.
– Det är nyckeln till framgång. Ingen är stark ensam och i synnerhet inte när det gäller så komplexa tillstånd som samlas på ett universitetssjukhus, den högst specialiserade vården.
