Nyhetsarkiv

”Fler sjukhus borde bolagiseras”

För 12 år sedan skiftade de politiska vindarna och han tvingades lämna vd-posten på Helsingborgs lasarett. Men att driva sjukhus i bolagsform är fortfarande något Stefan Sallerfors tror starkt på – och något han tycker politikerna ska se som en möjlighet och inte ett hot.

– Ska man driva en verksamhet och ha verklig koll på den och styra den är bolagsformen den bästa formen. Då har du helt enkelt en verktygslåda som tillåter att du kontrollerar verksamheten på ett bättre sätt.

Stefan Sallerfors, numera styrelseordförande för bolagiserade Folktandvården Skåne, tvekar inte när han ska beskriva fördelarna med att driva ett sjukhus som bolag i stället för i förvaltningsform.

– Om du i en förvaltning säger ”nu ska vi gå till vänster” kommer cheferna under dig att säga till sina underordnade att ”de har beslutat att vi ska gå till vänster och vi ska se om det passar oss”. I ett bolag med en vd säger vd:n ”nu ska vi gå till vänster”. Det tillåter ett tydligare ledarskap och många trivs med en sådan tydlighet. Att det inte alltid handlar om rakt igenom demokratiska beslut i verksamheten utan om en chef som tar ansvar.

26 chefer skulle bli 8

Bland de första beslut av just detta icke-demokratiska slag Stefan Sallerfors tog – efter att han rekryterats som vd för det nybildade bolaget Helsingborgs lasarett i december 1999 – var att minska ledningsgruppen för att korta beslutsvägarna. 26 chefer skulle bli åtta – och det inom loppet av ett halvår.

– I en förvaltning hade jag aldrig kunnat genomföra en sådan drastisk förändring. I andra sjukhus bildar man divisioner, men har kvar klinikerna under. Vi tog bort alla klinikchefer och plattade till organisationen. Det var en fördel för mig att ha blivit rekryterad inifrån organisationen, som tidigare chef för röntgen i både Helsingborg och Ängelholm, för jag kunde direkt ta dialogen med de personer jag visste skulle ha svårt att förstå det här med bolagsdrift och vara motståndare till detta.

Men Helsingborgs lasarett var långt ifrån det enda sjukhuset som började drivas i bolagsform vid den här tidpunkten. Det politiska klimatet i hela landet öppnade just då upp för andra driftsformer och ett par bolag, till exempel Danderyds sjukhus och Huddinge sjukhus, bildades samtidigt uppe i Stockholm. Tidigare fanns endast St Görans sjukhus som hösten -99 köptes av Capio.

Svajiga äktenskap

I Skåne fanns ett missnöje med de så kallade parsjukhusen där Helsingborg-Ängelholm, Kristianstad-Hässleholm, Lund-Landskrona, Malmö- Trelleborg samt Ystad-Simrishamn hade ingått mer eller mindre svajiga äktenskap med varandra.

– Man bestämde sig för att sälja ett sjukhus och det blev Simrishamn. Och så skulle Helsingborgs lasarett bolagiseras. Uppdraget till styrelsen var bland annat att förbättra tillgängligheten till vården och se till att få en positiv ekonomi.

Och det uppdraget menar Stefan Saller­fors att han och styrelsen lyckades med. Enheter som enligt honom tänkte ”på ett gammalmodigt vis” analyserades och förbättrades. Väntetiderna på en hörapparat gick från 24 månader till mellan 4 och 6 veckor tack vare bättre logistik, berättar han. Och tack vare införandet av operationskoordinatorer ökade antalet operationer inom ortopedin med 15 procent.

– Någon tyckte till och med att vi gjorde för mycket. I en kostnadsfinansierad verksamhet tycker man ju på sätt och vis att det är bra att saker tar tid. Men vi såg det inte så. Vi hade ju inte plockat in de här människorna från gatan. De fanns ju där i kön. Och de skulle ju komma i morgon annars.

Inköp av MR-kamera avslöjade kulturskillnaden

Men det var inte enda gången som kulturkrockar uppstod gentemot den politiska världen, berättar Stefan Sallerfors, som inte hymlar med att det även finns vissa svårigheter med att driva just sjukhus i bolagsform.

– När ägaren inte alltid begriper vad du sysslar med kan det vara svårt med till exempel investeringar. För politiker blir investeringar direkt en kostnad. Vi kan ta vårt inköp av en MR-kamera som exempel. Jag gjorde ett case kring det och drog det för min styrelse. De från näringslivet reagerade med ”varför ska vi bara köpa en”, men politikerna tyckte snarare ”men vi har inte pengar till en”. ”Men om vi gör så här många undersökningar sparar vi ju faktiskt pengar i den här ändan”, förklarade jag. Men vi hade så olika synsätt på det här med vad pengar är för något.

Stefan Sallerfors tar upp ytterligare ett exempel där pengafrågan ställdes på sin spets. Det var när han tittade på sin första resultatrapport och definierade ”läkemedelskostnader” som en av de största posterna. Men eftersom vi äter en hel del läkemedel förebyggande – till exempel blodtrycksänkande för att förhindra en framtida hjärtinfarkt – handlar det samtidigt om en investering som samhället gör för framtiden, menar han. Något som inte alltid är så lätt att förklara för bolagets ägare.

– Där har vi det helt klart svårare i offentliga bolag än i privata bolag. Man är en form av hybrid eftersom man har en politisk ägare. Politikerna har sin egen agenda och kanske inte alltid är insatta i bolagets behov eller regelverk. Där delar jag Kenneth Svanbergs åsikt (se tidigare artikel på sidorna 28-29) om att politikerna bör sitta i en styrelse ovanför. Annars blir de sin egen arbetsgivare. Har de distans till sina uppdrag och förmåga att fatta beslut för bolagets bästa kan det fungera hur bra som helst men annars kan det lätt bli problem.

Tid är pengar

Men den ekonomiska styrningen i ett bolagiserat sjukhus som gör det möjligt att ställa kostnaden i relation till resultaten är en fördel som med råge överträffar nackdelarna, menar Stefan Sallerfors. Till skillnad från verksamheter som drivs i förvaltningsform där man bara lägger en kostnadsbudget.

– Det handlar om att fråga sig vad man levererar för de här pengarna. I bolaget finns både resultaträkning och balansräkning. En av de viktigaste sakerna jag gjorde var att gå runt och prata med alla om tid – eftersom min uppfattning är att tid är pengar överallt.

Stefan Sallerfors möttes då bland annat av en psykiatriker som inte tyckte att man kunde se på hans verksamhet på det sättet.

– Jo, men jag vet att ni kostar något per timme, sa jag då. Om ni inte skapar mer värde för patienten än vad ni kostar – då är det inte bra. Det kunde de förstå efter ett tag. Och här har vi en viktig skillnad mellan bolagstänk och förvaltningstänk.

Nedläggning av ideologiska skäl

Men trots att produktiviteten på sjukhuset ökade och mer vård producerades till samma kostnad, valde politikerna att avbolagisera Helsingborgs lasarett i samband med att en ny politisk majoritet tillsattes några år senare.

– Vi lades ned av ideologiska skäl, inte för att det var dåligt

– Det kändes tråkigt att inte få fullfölja. Vi var lovade fem år men fick bara tre. Och vi fick inte sluta för att det inte var bra utan man la ner av ideologiska skäl. Trots att vi ökade förtroendet för sjukhusledningen drastiskt. När vi började låg det på 6-7 procent bland de anställda och när vi slutade hade det passerat 70 procent. Hade vi fått några år till att visa ända ner på golvet vad det innebär att driva sjukhus som bolag hade siffrorna säkert förbättrats ytterligare.

Kan man bolagisera ett hur stort sjukhus som helst?

– Det tror jag att man kan, men då i koncernbildning med flera bolag. Man får då ut mer av verksamheten. Det finns en uppfattning att universitetssjukhus inte kan vara bolag för att det krockar med utbildnings- och forskningsuppdragen, men St Eriks sjukhus i Stockholm är universitetsjukhus inom ögonsjukvård och det har fungerat bra. Jag kan tycka att det ofta är ett för litet fokus på resultat och leverans inom akademin i Sverige om man jämför med hur det fungerar utomlands.

Borde alla sjukhus drivas som bolag?

– Jag tycker alltid att man att man ska överväga vilken driftsform ett sjukhus ska drivas i. Hur stor är verksamheten? Hur kontrolleras den bäst? Bolagsdrift är inget självändamål utan ett sätt att styra och leda. Det ska vara ett aktivt övervägande. I Stockholms läns landsting har man både sjukhus som bolag, men också sjukhus som under ”bolagsliknande former” men det blir väldigt diffust. Jag tycker att man ska definiera verksamheterna väldigt tydligt om det ska fungera bra.

Finns det generellt för många politiker och tjänstemän inom landstingen?

– Vi är för dåliga på att mäta leveransen av sådana här funktioner. I Region Skåne la man ihop tre landsting – men behöll alla de politiska mandaten. Man drog inte heller ner speciellt mycket på de administrativa funktionerna och de har inte tydliga uppdrag med tydliga mål, utan de växer på sina egna mandat. Samma problem finns inom alla landsting. Man staplar funktioner i organisationerna ovanpå varandra.

– Men politikerna är oerhört viktiga genom att de representerar allmänheten på ett demokratiskt sätt. Den funktionen är jätteviktig eftersom det är så vi har valt att leva i vårt samhälle. Ömsesidig respekt mellan ägare och verksamhet är A och O och att vi visar förståelse för varandras regelsystem.

Analyser, reportage, debatt och nyheter från sjukhusvärlden Vi ser till att hålla dig i händelsernas centrum

GDPR

Ur Sjukhusläkaren 2020-04

Så stor är operationsskulden – region för region / sjukhus för sjukhus / Vad behövs nu då? / "Vi behöver större marginaler till vardags – inte för en pandemi" / De klarade covid-19-stormen / Professionalismens återkomst / "Yngre läkare har utnyttjats" / Kan en pandemi rå på administrationssamhället? / Krönikor / Porträttet: Anna Rask-Andersen / Från facklig till chef och tillbaka

Prenumerera