Får den medicinska professionen bara leda i kris?
Under pandemin fick den medicinska professionen ta taktpinnen med korta besluts- och kommunikationsvägar. Veronica Snoder var medicinskt ledningsansvarig på Visby lasarett. – Det var snabba ryck och vi lyckades bygga en helt ny covid-avdelning. För det krävdes medicinsk kompetens och gott omdöme.
Hur tas lärdomarna från pandemin om hand och hur har förändringskraften från tagits vidare?
Frågan som diskuterades under Almedalsseminariet: ”Medicinskt ledarskap– bara när det är riktig kris får professionen leda”, arrangerades av Sjukhusläkarna, Läkarförbundets chefsförening samt Industriläkarföreningen.
– Sjukvården befinner sig sedan många år i ett kontinuerligt kristillstånd, ett läge som har ställts på sin spets i besparingstider. För att råda bot på utmaningarna är det avgörande att läkare har en central roll i styrningen, från övergripande nivå till verksamhetsnivå, menade Elin Karlsson, ordförande för Sjukhusläkarna.
Under pandemin arbetade hon som kirurg på Södertälje sjukhus och förflyttades plötsligt till intensivvårdsavdelningen.
– Jag var inte alls van vid att arbeta på IVA, men vi tränades snabbt i att hantera den nya situationen och vi kunde luta oss mot ett närvarande medicinskt ledarskap.
Hennes chef var Håkan Kalzén, verksamhetschef på Södertälje sjukhus.
– Vi fick tidigt signaler från våra italienska kollegor. Den data vi tog del av var skrämmande och vi insåg snabbt allvaret. Såväl chefsläkaren som sjukhusets VD, bägge läkare, litade på vårdprofessionen och mobiliserade de resurser som krävdes. Det fanns en stor flexibilitet och anpassningsförmåga till rådande omständigheter. Vi hade modiga chefer och lagspelare och kunde agera snabbt utan att behöva vänta på styrsignaler från regionen.
Under pandemin var Veronika Snoder verksamhetschef och medicinskt ledningsansvarig i Region Gotland. I dag arbetar hon som beredskapsöverläkare.
– Det som var en sanning ena veckan gällde inte under nästa. Vi tvingades att agera i en krissituation, trots att vi inte hade svaren. Vi hade inte tid att ägna oss åt det som inte skapade värde för patienterna. Medicinsk kompetens och gott omdöme krävdes och läkarna tog taktpinnen. De administrativa funktionerna gjorde även allt för att serva de medicinska behoven.
Som beredskapsöverläkare fortsätter Veronika Snoder att arbeta med hotsituationer: tillståndet i världen, kriget i Ukraina och en växande oro för konflikter i vårt geografiska närområde. I konflikter blir lätt sjukvård en måltavla, menar hon.
– Vi behöver kraftsamla och orientera oss mot det nya okända, som bristen på läkemedel, it-störningar, klimat i förändring och påverkan på vattenförsörjningen. Omdöme och medicinsk kompetens behövs för att driva förändring och hantera kontinuerliga kristillstånd i den vardagliga sjukvården.
– Vi behöver också vända på steken så att de administrativa funktionerna servar de medicinska behoven, precis som det var under pandemin.
Även inom life science-industrin vände man sig till den medicinska kompetensen för att möta utmaningarna under pandemin. Jonas Ålebring är specialist inom anestesi och intensivvård och chef för Pfizers medicinska avdelning i Sverige.
–Våra chefer som inte själva hade medicinsk kompetens vände sig till specialistläkare i organisationen för att adressera de problem som fanns, inte minst utmaningen att snabbt utveckla vaccin. Trots stora finansiella risker lyckades vi på väldigt kort tid ta fram vaccin och skapa innovation i organisationen.
Fick den medicinska kompetensen tillåtelse att ta mer plats under pandemin eller togs den platsen i anspråk för att läkare gavs en mycket tydligare roll? Det finns inget enkelt svar, men Jonas Ålebring är övertygad om att den medicinska kompetensen bör och kommer att få en alltmer betydande roll, även hos Pfizer.
– Det är jätteviktigt för att vi ska kunna lösa framtidens samhällsutmaningar. Vi behöver också hitta varandra över organisationsgränserna och samverka med sjukvården, myndigheter, regeringar och andra företag.
Pandemin blev en dyrköpt läxa och många lärdomar har dragits, menade Thomas Lindén, avdelningschef för kunskapsstyrningen i hälso- och sjukvården på Socialstyrelsen.
– I början av pandemin hade Socialstyrelsen en krisberedskapsorganisation som bestod av två personer, i dag har vi en helt ny avdelning som arbetar för fullt med beredskapsfrågor. En viktig lärdom från pandemin är också att Sverige behöver utveckla en infrastruktur för nationella prioriteringar i kris.