En bakgrund med fackligt engagemang är helt ovärderlig för att bli en framgångsrik chef. Helt enkelt eftersom fackliga ledare har erfarenheter och kunskaper som är av minst sagt stor vikt för arbetsgivaren. Det måste värderas högre vid chefstillsättningar, enligt Torbjörn Karlsson, som har gjort resan från facklig till chef och tillbaka.

• 16 september 2020
• 1
• AV: Adam Öhman

Torbjörn Karlsson, överläkare i anestesi och intensivvård på Akademiska sjukhuset i Uppsala, har lång erfarenhet från fackligt arbete. Han engagerade sig i Sveriges yngre läkares förening (Sylf) kort tid efter att han var klar med utbildningen på Karolinska institutet år 1978, och har sedan 1990-talet, bortsett från några års ”facklig paus”, haft olika förtroendeuppdrag i Sjukhusläkarna och Upplands allmänna läkarförening (UAL). I dag är han styrelseledamot i yrkesföreningen nationellt och suppleant lokalt, både i Sjukhusläkarna och UAL.

– I likhet med i början av min fackliga bana står arbetsmiljö- och lönefrågor högt på agendan. Det är helt avgörande att arbetsmiljön är bra och att medarbetarna har en god lön, säger han.

Efter en längre period som ordförande för Upplands allmänna läkarförening i början av 2000-talet tackade han år 2006 ja till ett jobb som chef för verksamhetsområde anestesi och intensivvård på Akademiska. Givet att det, enligt honom, är centralt att verksamhetschefer är läkare, samtidigt som universitetssjukhus har forskningsinriktade chefer, kändes det naturligt att ta steget.

– Jag tycker att fackliga erfarenheter snarast ska vara något av en förutsättning för att få chefsjobb. När man är fackligt förtroendevald tvingas man att tänka igenom perspektiven. Man har stor nytta som verksamhetschef av att ha haft en facklig roll, säger Torbjörn Karlsson.

– Det är bra att man har fått träning i att hantera arbetsrätt, personfrågor, men också lönestrategier. Det är viktiga erfarenheter. Det värderas inte tillräckligt högt – facklig bakgrund är på flera sätt helt avgörande.

Samtidigt som skillnaderna mellan att representera arbetsgivarsidan och ett fackförbund är uppenbara är likheterna också många. En framgångsrik chef får med sig personalen, har en tydlig vision, vilja att nå resultat och mod att ställa krav. Detsamma gäller fackliga ledare.

Arbetsmiljön är ju arbetsgivarens grundansvar. Torbjörn Karlsson, veteran i Läkarförbundet

– Även som representant för arbetsgivaren har man ju samma uppdrag, egentligen, att försöka värna om en god arbetsmiljö och ett korrekt löneläge. Arbetsmiljön är ju arbetsgivarens grundansvar. Mina värderingar påverkas inte av vilken ”sida” jag befinner mig på. Och så är det nog för de allra flesta. Det är klart att det är olika roller att spela, men man är ju ofta inblandad i samma ärenden.

Under Torbjörn Karlssons tid som chef för verksamhetsområde anestesi och intensivvård på Akademiska var utmaningarna många. Vid sidan av den ekonomiska biten – verksamhetschefens ständiga knäckfråga, inte minst på Akademiska som länge har dragits med underskott – arbetade han hårt för att verksamhetens uppdrag skulle bli tydligt definierat. Samtidigt var personalrekryteringen ett påtagligt problem.

I det här fallet handlade det främst om rekryteringsproblem på läkarsidan, snarare än på sköterskesidan. På grund av det faktum att det historiskt sett inte utbildats tillräckligt många specialister inom specialiteten, var kliniken tvungen att rekrytera kollegor från andra länder. Något som den, inte minst under Torbjörn Karlssons tid, gjorde med framgång.

Parallellt fanns det en vilja från såväl sjukhusledningen som krafter inom de kirurgiska specialiteterna att dela upp anestesi och intensivvård i mindre delar. Från ledningens sida gjordes ansträngningar att med hjälp av utredningar och konsulter få igenom sin vision.

– Det har länge varit många kirurgers våta dröm att ha sin egen ”tama narkosläkare”. Det kändes som en dödsstöt mot oss inom vår specialitet och skulle försvåra rekryteringen. Vi kämpade hårt emot det, säger Torbjörn Karlsson, och framhåller att han hade stor nytta av sina erfarenheter från att ha varit fackligt förtroendevald.

Det nöter rätt hårt på en verksamhetschef att ständigt bli utsatt för ett stort tryck. Torbjörn Karlsson

– Vi lyckades att motverka förslaget med sakargument och tryck från verksamheten. De som jobbade i verksamheten ville verkligen inte detta. Mot slutet av min chefsperiod lade det sig, men det nöter rätt hårt på en verksamhetschef att ständigt bli utsatt för ett stort tryck från olika håll.

Redan tidigt hade Torbjörn Karlsson bestämt att perioden som verksamhetschef skulle vara tidsbegränsad. När han var chef arbetade han uppemot 20 procent kliniskt, men i längden var det inte tillfredställande, och efter sex år som chef tackade han för sig.

Kort tid efter att han lämnat chefsuppdraget fick han återigen frågan om han ville bli ordförande i Upplands allmänna läkarförening, ett uppdrag som han hade fram till i början av 2020.

– Jag hade fått många nya nyttiga erfarenheter, och inte minst fått ytterligare inblickar i sjukhusadministration och sånt. Det är naturligt att man får olika erfarenheter av att göra olika saker, säger Torbjörn Karlsson.

I tre delar får Sjukhusläkarens läsare träffa fackligt förtroendevalda som på olika sätt har gjort resan från facklig representant till chef och tillbaka. Ett jobb om erfarenheter, kompetens och lojaliteter. Läs de övriga två delarna här och här.