Det överskattade ledarskapet

Idén om ledarskap är rätt knepig. Ett stort problem är att det finns en lång rad lika populära som vilseledande föreställningar om ledarskap som upprepas om och om igen i allt från populärvetenskap till sociala medier och ledarskapsutbildningar. Många av de föreställningarna (situationsbaserat ledarskap, ledaregenskaper, transformativt ledarskap, m. m.) fokuserar på enskilda individer – de är ledarcentrerade – och har oerhört svagt forskningsstöd.

En nyligen publicerad forskningsartikel kallade detta för zombie leadership – döda idéer som fortfarande går omkring mitt ibland oss och som envisas med att komma tillbaka om och om igen. En inte helt dum liknelse. Ledarskap har dessutom fått en uppblåst betydelse när det gäller att förklara vad som händer i organisationer. Om det går bra för en organisation? Det var säkert på grund av det excellenta ledarskapet. Om det går åt skogen? Naturligtvis på grund av undermåligt ledarskap!

Eftersom detta förmodade orsakssamband etsat sig fast, så får det i nästa steg effekten att ledarskap blir till en lösning som går att tillgripa för att lösa allehanda organisationsproblem. Och det hade ju varit bra om det nu bara fungerat så. Men det gör det alltså inte.

Det är en sak som alla dessa ledarcentrerade idéer missar: Om ingen följer, kan ingen vara ledare. En person som marscherar gatan fram med en fana, rak i ryggen och med stolt blick, är inte mycket till ledare om det inte marscherar någon efter. Och det vi så lätt glömmer när vi pratar om ledarskap är att det handlar om att någon valt att följa – folk är trots allt inga marionetter.

Om vi sätter valet att följa i centrum så blir också en annan sak ganska uppenbar. På mången ledarskapskurs får man nämligen lära sig att ledarskap och chefskap är två helt olika saker. ”Chefskap delegeras uppifrån, ledarskap förtjänas nerifrån” och ”chefskap baseras på formella maktmedel, ledarskap handlar om att skapa engagemang och motivation” – den typen av klyschor.

Om ingen följer, kan ingen vara ledare.

Men om vi ser följandet som ett val, så blir det också ganska snabbt uppenbart att detta val i formella organisationer alltid kommer att vara kringskuret av formella maktstrukturer. De anställda nickar och ler när chefen håller peptalk – kan det möjligen ha att göra med inte bara chefens förmodade karisma utan också rätt mycket med att chefen i fråga sätter deras lön och har ett omfattande inflytande på deras vardagliga arbete?

I verkligheten, utanför enkäternas och de psykologiska experimentens slutna rum, kommer makt och personliga relationer, den delade historia och framtid som människor i organisationer har, och det organisatoriska sammanhang de befinner sig i, att spela avgörande roll för hur ledar- och följarroller utkristalliseras. Idén om att helt separera chefskap och ledarskap framstår i realiteten som en ganska underlig övning.

När vi sätter valet att följa i centrum ser vi också något annat: följarskap är ett flerdimensionellt fenomen. Det finns fler sätt att följa än ett. Ibland kan det handla om något slags äkta engagemang, visst; men lika gärna kan det ju handla om att man verkligen lägger manken till för att mobilisera det där engagemanget. Eller att man helt enkelt spelar med – ler snällt men knyter näven i fickan. Och det finns förstås en lång rad exempel på när själva följeriet uteblir. Det brukar kallas ”förändringsovilja” och ses oftast som något som måste nedkämpas eller kringgås.

Men tänk om det uteblivna följandet berodde på någonting viktigt och inte bara på att chefen inte hade nog med autenticitet eller transformativitet eller något annat i sig. Det kanske inte handlade om frånvarande karisma utan om att de tilltänkta följarna gjorde ett insiktsfullt val i relation till en ganska kass förändringsidé?

Att se till följarskap i stället för ledarskap är en synvända med konsekvenser.

Att se till följarskap i stället för ledarskap är en synvända med konsekvenser. Om vi har ”problem med ledarskapet” – handlar det verkligen om att vi borde skicka i väg våra chefer på kurs där de får lära sig prata ledarskapiska, baserat på idéer som är mer myt än substans? Om en avdelning har brister i arbetsklimatet, har det verkligen med ”ledarskapet” att göra eller handlar det om saker som tidspress, resursbrist och otillfredsställande löner?

Det uteblivna ledarskapet kanske hellre bör ses som ett uteblivet följarskap. Och med lite respekt för de tilltänkta följarnas förmåga att göra kloka val så kanske vi ska ta reda på vad valet att inte följa berodde på. Och det svaret får vi förstås inte genom att skicka iväg chefer på kurser utan genom att föra konstruktiva dialoger i organisationen.

Den ledarcentrerade idén om ledarskap är mer än bara ”knepig”, som jag skrev inledningsvis. Den kan vara kontraproduktiv, rent av destruktiv. Om vi tror på den typen av förenklade orsakssamband så riskerar vi att skada våra organisationer. Inte nog med att vi slösar resurser på fel saker, vi kommer också riskera att rikta våra ansträngningar åt helt fel håll. Inte för att chefer inte spelar roll, för det gör de – men för att ”ledarskap”, vad det nu än är, är betydligt mer komplext än vad populära föreställningar vill göra gällande, och det är därmed inte heller någon magisk formel med vilken vi kan lösa alla organisatoriska problem.

För övrigt anser jag att alla borde läsa The dark side of transformational leadership av Dennis Tourish.