• 27 februari 2009
• 2
• Detta är en debattartikel – innehållet speglar skribentens åsikter, inte Sjukhusläkarens.

Läkare måste upp till bevis och ta ansvar för ledarskapet i sjukvården, annars tar andra det. Risken är då stor att resultatet inte blir lika bra, varken för patienterna eller för den medicinska eller ekonomiska utvecklingen, menar Birgir Jakobsson.
I Karolinska Universitetssjukhusets personaltidning Karolina, för sjukhusledningen fram sina synpunkter på chefsansvar:

”Det är bra för övriga yrkeskategorier om läkarna nu fortsätter att ta ett ökat ansvar för förbättringsarbetet och blir mer delaktiga i ledning och styrning på verksamhetsnivå”.

Ingen gräddfil för läkare

– Många missförstår mitt syfte och tror att jag är ute efter att skapa en gräddfil för läkare. Det är en missuppfattning. Jag vill skapa en organisation där det finns en tydlig koppling mellan läkares medicinska ansvar och ansvaret för ekonomi och personal.

– I dag har vi många verksamhetschefer som är läkare, men under den nivån finns tyvärr få läkare med chefsansvar. Istället finner vi andra yrkeskategorier. Problemet är att de inte kan ta ansvar för den medicinska utvecklingen och inte heller för de ekonomiska konsekvenserna av den, säger Birgir Jakobsson.

Han är i grunden specialistläkare i pediatrik och har tidigare arbetat som chef för Capio S:t Görans sjukhus. Dessförinnan var han divisionschef vid Huddinge universitetssjukhus. För snart två år sedan rekryterades han till Karolinska Universitetssjukhuset och startade omgående ett omfattande förändringsarbete.

– Det är ingen rocket science. Det handlar om att befogenheter och ansvar måste höra ihop hela vägen ut i verksamheten, så är det tyvärr inte särskilt ofta idag i sjukvården. Vi har till exempel många chefssjuksköterskor som sliter sitt hår för att de inte kan påverka de kostnader som deras verksamhet drabbas av, säger Birgir Jakobsson.

Den patientnära verksamheten måste stärkas

Han vill se fler läkare som chefer i den första linjen. Det är i den patientnära verksamheten som de bästa förutsättningarna finns för utvecklingen av den medicinska verksamheten, menar han.
Med ett medicinskt ledningsansvar kombinerat med ett ansvar för ekonomi och personal kan organisationen trimmas och effektiviseras.

Felaktiga redovisningssystem

– När exempelvis sektionschefer får en direkt erfarenhet av hur olika arbetssätt påverkar det ekonomiska resultatet, då börjar de tänka annorlunda. I dag har vi på många ställen redovisningssystem som inte ger möjlighet för chefer att se resultatet av sina handlingar. Systemen är stuprörsformade och kopplar inte ihop ansvar och befogenheter. Detta vill jag ändra på, säger Birgir Jakobsson.

Ett förändringsarbete har startats inom ett flertal akutvårdsflöden på Karolinska Universitetssjukhuset där läkare inom olika subspecialiteter blir förbättringsledare för sina respektive patientflöden.

Inom varje flöde ryms ett antal kliniker som en patient kommer i kontakt med under sin resa genom sjukhuset. Det kan till exempel vara en patient med höftfraktur som kommer till akuten och sedan förs till röntgen och sedan vidare till geriatriska kliniken. Därefter tas kanske beslut om operation på kirurgkliniken. Patienten återförs till geriatriska kliniken och följs sedan upp på ortopediska kliniken.

Matrisorganisation med läkare som chefer

Införandet av processflöden är en del i den matrisorganisation med läkare som chefer som nu håller på att införas.
– Det går inte att se det medicinska ansvaret isolerat, det måste kopplas till ett bredare perspektiv. Eftersom det endast är läkare som kan ha ett medicinskt ledningsansvar är det också naturligt att de tar chefsansvar för ekonomi och personal inom respektive flödeskedja eller sjukvårdsprocess, säger Birgir Jakobsson.

Matrisorganisationen med tvärfunktionella flöden skapar också tydligare redovisningssystem, menar han.
– Läkare som leder sina processflöden får en direkt feedback på hur verksamheten fungerar vad gäller olika ledtider, kvalitetsdata och kostnader. Det skapar incitament för att maximera patientnyttan, öka patientsäkerheten och höja den medicinska kvaliteten, samtidigt som medvetenheten ökar om hur skattebetalarnas pengar används.
I den här modellen vältrar man inte över kostnadsansvaret på någon annan. Det blir ett tydligt samband mellan intäkter och utgifter.

”Dubbelt ledarskap är ingen bra idé”

Många skulle hävda att det är ledarskapet i sig som ska stå i fokus, och inte de rent yrkesprofessionella kompetenserna. Men, menar Birgir Jakobsson, i den här typen av organisation med tvärfunktionella flöden krävs läkare på chefspositionen eftersom de har det medicinska ansvaret.

Att införa ett dubbelt ledarskap med till exempel en sjuksköterska som chef med en medicinskt ansvarig läkare vid sin sida, är ingen bra idé, menar han.
– På verksamhets- och divisionschefsnivå kan det fungera, men inte i den patientnära verksamheten. Jag känner inte till några bra exempel på att det har fungerat särskilt bra, ju närmare verksamheten man kommer, desto svårare är det med ett dubbelt ledarskap.

Det krävs läkarkompetens för att leda teamen

Det arbetssätt som nu införs på Karolinska Universitetssjukhuset kräver sammansvetsade team bestående av exempelvis specialistläkare, AT-läkare, sjuksköterska, undersköterska och laboratorieassistenter. Varje teamfunktion är viktig om flödesprocesserna ska kunna fungera.

– För att leda teamet krävs läkarkompetens. Sedan behöver vi självklart andra chefer som driver mottagningar och vårdavdelningar och som tar ansvar för den service som krävs för att bedriva vården. Men chefssjuksköterskor kan aldrig ta över läkarrollen eller det medicinska ansvaret, menar Birgir Jakobsson.

– De gör ett utmärkt jobb och ska inte kliva tillbaka, däremot är det viktigt att läkare kliver fram och att det ställs högre krav på läkare att ta ett ökat ledaransvar.

Läkare måste få vara med i ledningsgruppen

Ett sätt att stödja och motivera läkare att ta ett chefsansvar, förutom att erbjuda dem chefs- och utvecklingsprogram samt handledning, är att lyfta in dem i ledningsgruppen med möten varannan vecka.
– I dag sitter många verksamhetschefer i en ledningsgrupp som huvudsakligen består av chefssjuksköterskor. Där finns inte den beslutskompetens som tar hänsyn till verksamhetens profil. Risken är då att det bildas informella ledarstrukturer.

I den organisation vi nu skapar är det viktigt att de läkare som ansvarar för flödesprocesserna sitter i ledningsgruppen. Där får de möjlighet att tillsammans med övriga chefer forma verksamheten utifrån ett helhetsperspektiv och under ledning av en verksamhetschef, säger Birgir Jakobsson.

I nära tio år har Ann-Britt Bolin, specialist i pediatrik, arbetat som verksamhetschef, de senaste fem åren på Astrid Lindgrens barnsjukhus. Hon ser tydliga fördelar med en matrisorganisation och upplever att den organisation som växer fram på Karolinska Universitetssjukhuset har många fördelar.

– Jag har tidigare arbetat i Huddinge och har god erfarenhet av den här ledningsstrukturen. Personligen anser jag att det är viktigt att läkare arbetar som chefer också i första linjen och att de där ansvarar för att driva och utveckla verksamheten, och att de också har ansvar för ekonomi och personal.

– En av mina främsta uppgifter och även utmaningar är att rekrytera bra läkarchefer. Med en bra ledningsstruktur där vi också har läkare som tar det totala ansvaret, minskar risken att vi får ägna tiden åt att släcka bränder.

Det finns idag en viss uppgivenhet bland läkare, menar Ann-Britt Bolin, över att de inte får vara med och påverka utvecklingen och att besluten fattas av andra. Men med den nya matrisorganisationen och med de flödesprocesser som utvecklas, finns alla möjligheter för läkare att ta ett ökat chefsansvar och bli mer delaktiga.

– Arbetsgrupperna är skapade av personalen själva och lösningarna kommer underifrån. Det ökar motivationen och leder till ett ökat inflytande och en större effektivitet.

Eva Nordin