Här måste alla chefer ha en fot i vardagen
Verksamhetschefen och överläkaren Raymond Lenrick är inne i joursystemet, tar operationspass och har även mottagning ibland.Vårdenhetschefen Margareta Berggren på BB-sektionen går alltid omklädd i sjuksköterskekläder så att hon kan hoppa in i vården på direkten om så skulle behövas och i hennes planering finns cirka 20 procent av arbetstiden avsatt till vanligt barnmorskearbete. På somrarna är hennes vardag att vara barnmorska på golvet och chef bara lite vid sidan om när det behövs.
Samma sak gäller för sekreterarna. De är aktiva i receptionen eller bokar tid och tar emot patienter i samband med ansvarsärenden. För patientkontakt ska alla ha på något sätt.
Hur är det möjligt? På allt fler sjukhus krävs ju att verksamhetschefer och vårdenhetschefer ska vara administrativa till 100 procent. Att samtidigt vara kliniskt aktiv sägs vara en omöjlighet, något som hör till det förgångna.
– Det är rent blaha, blaha att man inte skulle kunna vara verksamhetschef och samtidigt vara kliniskt aktiv. När någon säger så är det två saker jag känner, säger kvinnoklinikens verksamhetschef Raymond Lernick, som varit chef i åtta år och alltid varit cirka 30-40 procent kliniskt aktiv.
– Det ena är att man inte lärt sig eller vågar delegera eller att man helt enkelt är förbaskat lat, att man tycker att det är skönare att sitta på kontoret hela dagen istället för att kämpa med patienterna. Dom som uppfattar att man är chef om man bara sitter bakom skrivbordet är totalt ute och cyklar, menar Raymond Lenrick.
– De klinikavgörande frågorna som jag som högste chef måste vara involverad i och handlägga själv klarar jag av på en dags arbete per vecka. Resten går att delegera. Det är inte nödvändigt att jag administrerar jourlistor till exempel. Det kan någon annan doktor som ser patienter alla andra dagar i veckan göra och så kan jag se en patient istället.
– Det är många, många uppgifter som andra kan göra, så får de inblick och träning i att organisera och leda och så sprider man uppgifterna och ansvarskänslan.
När någon ställt frågan om de kan få arbeta bara administrativt så har Raymond Lenrick och övriga chefer på kliniken alltid sagt nej.
– Vi har som princip att alla måste vara förankrade i det som är vår kärnverksamhet. Alla måste veta vad det handlar om och träffa patienter.
– De största insatserna i mitt chefsskap gör jag till exempel när jag en lördagkväll sitter på förlossningen med gänget och hör vad som verkligen händer och inspirerar dom till förbättringsarbete och nya tag.
”Störst genomslag får man om man är med i vardagen”
Raymond Lenrick menar att de största genomslagen får man som chef när man är bland medarbetare i vardagen.
– Det är då jag har fått igång ett engagemang och fått medarbetare att ta till sig att förbättringsarbete är en del av vardagen, att man inte bara kan nöja sig med att se dagens patienter utan också måste förbereda sig för morgondagens patient. Det kan gälla engagemang i ett processteam, att jobba med att förbättra amningscirklar, åka på en utbildning, öka samarbetet med mödravårdscentraler, ja det finns mycket som kan göras bättre…
– Jag är chef 100 procent av tiden, men jag är det på olika sätt. Man kan skriva jättefina dokument och sitta på loftet och skicka ner dem med rörpost, men det är det personliga mötet vid fikat eller på förlossningen och med patienterna som är mest värdefulla, säger Raymond Lenrick.
Margareta Berggren, vårdenhetschef på BB håller med.
– Den som bara är administrativ blir hemmablind. Verksamheten utvecklas hela tiden och är du inte med på golvet vet du inte riktigt vad det handlar om. Sedan är det klart att det också måste finnas tid att sitta lite utanför verksamheten och tänka färdigt och känna in hur det var.
– Vissa saker handlar om en strukturerad planering tillsammans med andra och det kan man inte plocka bort, men en lagom avvägd kombination är bäst, tycker jag.
Margareta Berggren är övertygad om att hon får ett bättre förhållningssätt i sin chefsroll om hon är kliniskt aktiv.
– Då håller jag mig uppdaterad och vet vad det handlar om. Dessutom är barnmorskeutbildningen för dyrbar för att jag skulle vilja avstå från att bli uppdaterad. Det är ju inte heller säkert att jag vill jobba som chef livet ut.
Men att göra som Raymond Lenrick och Margareta Berggren och lämna skrivbordet och delegera för att arbeta lite kliniskt är inget som uppmuntras av sjukhusledningen.
– Nej, det får man ingen klapp på axeln för, säger Raymond Lenrick.
Man är väl rädd att vi ska tappa kontrollen och att uppgifterna inte blir utförda. När vi berättade hur vi redan jobbade enligt vår policy så blev det en motreaktion. Så kunde vi inte ha det menade sjukhusledningen, men jag ställde alltid frågan: Vilka delar av chefsskapet uppfattar ni inte blir gjort på ett bra sätt på kliniken?
Raymond Lenrick tycker att det är lite märkligt att det inte ges mer uppmuntran uppifrån till den chef som arbetar i team kring det som är klinikens primära uppgifter.
– Landstinget har själv gjort en utredning för att se vad som är gemensamt för de 11 chefer i landstinget som alla vara överens om var framgångsrika och den utredningen visade att en gemensam sak för alla dessa duktiga chefer var att de hade klinisk förankring och var kliniskt aktiva.
Raymond Lenrick hänvisar också till nästan kultförklarade managementboken ”Good to great” som beskriver varför några av världens mest framgångsrika företag blivit så framgångsrika.
– Kärnelementet i boken är att alla dessa företag har folk som förstår verksamheten och som jobbar med folket på plats.
Hur ser du på den i dagarna heta frågan om verksamhetschefen bör vara läkare?
– Bästa och billigaste lösningen är om högste chefen är en doktor som är kliniskt förankrad och skicklig på att delegera och inte är lat.
Raymond Lenrick har fyra argument varför han tycker att sjukhusledningarna i första hand bör leta efter en läkare när en ny chef ska utses.
För det första: Läkaren är van att ta beslut. Något som läkaren tvingas lära sig under jouren till exempel. Läkaren är tränad i processen och bollar inte frågan vidare. Läkaren är övad att ta det slutgiltiga beslutet snabbt.
För det andra: Läkaren kan lösa alla beslut på en position; Lex Maria, ekonomiska beslut och allt annat. Man behöver inte ha en förhandling hela tiden. Så fort du får dubbelkommando eller otydlighet så blir det sämre lösningar.
För det tredje: Läkaren har närmare till den grupp som står för mycket av kostnader och som kan vara besvärlig att leda.
För det fjärde: Läkaren kan företräda alla delar av verksamheten utåt.
Man bör inte heller glömma att de flesta läkare vill ledas av läkare, menar Raymond Lenrick.
– Det är precis som Sjukhusläkarföreningens ordförande Marie Wedin skrev i ledaren i förra numret av Sjukhusläkaren: Det är en uppoffring att bli chef . Men befolkningen behöver läkare som chefer och jag tror inte att befolkningen vet vad som håller på att hända.
Raymond Lenrick tycker att det är oklokt att göra det omöjligt för läkare att bli chefer genom att kräva att de blir heltidsadministratörer och ställer den retoriska frågan:
– Finns det studier och vetenskap för hållningen att helt administrativa chefer är bättre chefer? På vissa håll arbetar man till och med aktivt för att få läkarna att avstå från ledarskap även om de är intresserade.
Vad skulle motivet vara till det?
– Läkare har en nollvision att patienterna aldrig ska drabbas vid förändringar. Vi kämpar kanske mer för verksamheten eftersom vi förstår de medicinska konsekvenserna. Vi är kanske mer budbärare av budskapet nerifrån och upp.
