• 09 december 2013
• 0
• AV: Eva Nordin

Det är bara några dagar kvar tills en av Sveriges mäktigaste byråkrater ska packa ihop sina saker på SKL. Nästa anhalt blir kontoret på socialdepartementet och det nya uppdraget med det krångliga namnet: ”Nationell samordnare för ökat resursutnyttjande inom hälso- och sjukvården”.

Många hurrade över beskedet att Göran Stiernstedt nu ska röja i träsket av överflödig administration samt tidsslukande och krångliga IT-system.

– De flesta brev jag får handlar just om det, om frustrationen över att man inte längre hinner träffa så många patienter. Förr kunde en läkare möta fyra eller fem patienter i timmen, i dag hinner man med kanske högst två. Det är en högst en oroväckande utveckling.

Det dröjde inte länge efter att pressmeddelandet från regeringskansliet var publicerat förrän den första ironiska kommentaren fälldes på sociala medier: ”Hurra en samordnare till! Snälla Göran Hägglund, det behövs inte fler utredningar eller samordnare för detta ändamål, risken är faktiskt rätt uppenbar att det trillar ner något ytterligare administrativt som en del i utredandet!”.

– Visst kan det finnas en sådan risk. Men syftet är ju inte att jag ska skapa mer administration i vården.

Utredare på deltid

Förväntningarna på Göran Stiernstedt är höga. Men många riskerar att bli besvikna. Det visar sig att uppdraget inte är på heltid, dessutom är utredningsresurserna knappa.

Sedan början av november är Göran Stiern­stedt pensionär på deltid och tänker nu trappa ned på arbetstakten och spendera mer tid med sin fru, sina barn och barnbarn.

– Jag längtar efter mer fritid och att kunna ta hand om markservicen därhemma. Uppdraget är relativt fritt och omfattar cirka 60 procent, men jag bedömer att det kommer att ta mer tid än så. Man kan väl säga att mitt mål är att gå från 120 till 80 procent i arbetstid.

”Taskshifting” en viktig framtidsfråga

På frågan vad Göran Hägglund satt högst upp på önskelistan över viktiga åtgärder, blir svaret svävande. Klart är dock att han ska lämna förslag på hur man kan skapa effektivare arbetssätt och omfördela arbets­uppgifter mellan yrkesgrupper.

Frågan om ”task-shifting” och delegering kommer att bli en viktig del i uppdraget, menar Göran Stiernstedt. Han nämner endoskopier som ett utmärkt exempel på hur arbetsuppgifter delegerats från läkare till sjuksköterskor i Sverige. Han lyfter också fram primärvården i USA där enklare mottagningsbesök delegerats till sjuksköterskor.

– Det fungerar utmärkt. Tyvärr har vi dock ersättningssystem som är extremt läkarfixerade, vilket hämmar den här utvecklingen som jag ser som nödvändig.

Detaljstyrning och top-down

Han välkomnar Göran Hägglunds utspel om att förstatliga vården, men säger att ett förstatligande inte löser de grundläggande problemen. Mycket av den styrning som sker idag utgår ifrån ett ovanifrån perspektiv.

Göran Stiernstedt tar nationella riktlinjer som ett exempel. De är tänkta att fungera som styr- och planeringsinstrument i landstingen. Syftet är att åstadkomma en jämlik vård och en god kunskapsutveckling. Men de nationella riktlinjerna är endast en rekommendation och i vissa fall skyfflar huvudmännen över ansvaret på professionen.

När Reumatikerförbundet 2011 genomförde en egen undersökning i landsting och regioner om implementeringstakten av de nya riktlinjerna för rörelseorganens sjukdomar, fick de från vissa håll beskedet att riktlinjerna redan var implementerade, trots att de ännu inte hunnit lanseras.

– Det är kanske inte fel på landstingen, det är kanske fel på riktlinjerna. Erfarenheten visar att ju mer engagerade huvudmännen är och ju mer man involverar de som arbetar i verksamheterna, desto större är chansen att implementeringen lyckas.säger Göran Stiernstedt.

Absurt lång tid att implementera riktlinjer

Det tar idag cirka sju år att ta fram och implementera nationella riktlinjer. Det är absurt, menar han.

– Jag tror att landstingen i större utsträckning bör göra gemensam sak i arbetet med riktlinjer och då utgå från kvalitetsregistren. SKL har ett pilotprojekt där diabetesregistret är utgångspunkten för förändringsarbetet. Den grupp som arbetar med detta kommer från hela landet. De försöker titta på vad som skiljer de framgångsrika från de mindre framgångsrika och sedan dra lärdom av det.

”Tvivlar på att landstingen kan samordna sig”

Göran Stiernstedt har tidigare uttalat att det starka kommunala självstyret kräver mycket mer av nationell samordning, men att det är bättre att landstingen själva samordnar än att de styrs utifrån. På frågan om det finns erfarenheter som visar att landstingen vill och kan klara av den här samordningen, svarar han:

– Nej jag är högst tveksam. Ta till exempel en viss typ av cancerkirurgi som utförs på 50 ställen, men som borde göras på kanske 15 platser. Erfarenheter från cancerstrategin visar hur otroligt svårt det är att driva den här typen av processer.

Richard Cook, professor i systemsäkerhet vid KTH menar att ett av Sveriges stora problem är att vi inte har ett hälso- och sjukvårdssystem utan ett system som liknar en arkipelag av isolerade öar.

– Han har i princip helt rätt. Fragmentisering är ett stort och ökande problem. Vi behöver tänka i sjukvårdssystem. Valfrihet borde utvecklas till systemnivå med helhets­tänk, och inte som nu där man måste göra flera olika val.

”Jag har valt vård som tar hand om hela mig”

Göran Stiernstedt berättar om sin 80-årige morbror. Han bor i USA och var nyligen på besök i Sverige. Han förundrades över det svenska vårdvalssystemet och att man som patient kan plocka ur delar ur systemet och välja exempelvis höftkirurgi, ”Va”, utbrast morbrorn, ”jag har valt Kaiser Permanente som tar hand om hela mig”.

Göran Stiernstedt menar att Sverige bör gå en liknande väg. Men vilket hälso- och sjukvårdssystem vi ska ha, vill han inte närmare gå in på. Trots det återkommer han flera gånger till Norge.

– Jag tycker att den norska modellen ofta misskrediteras i Sverige. Personligen tycker jag att den är värd att diskutera.
Det roligaste med uppdraget på SKL, menar Göran Stiernstedt, var att försöka få med såväl staten som landstingen och regionerna i samma båt och med gemensamma krafter styra mot samma mål. Om han själv får lyfta fram något han är stolt över, är det den samarbetsanda som han tycker att han lyckats skapa i många av de överenskommelser som slutits mellan staten och SKL. Mest stolt är han över äldreöverenskommelsen.

Insåg hur svårt landstingen har att enas

Men i ärlighetens namn, har det inte varit enkelt.

– Traditionellt har man från SKL och landstingen och regionerna sett staten som en fiende. Det har funnits en stark polariserad politik som varit djupt olycklig.

I början gick han rakt i väggen. De förslag han hade på modeller med enhetliga lösningar på vissa av vårdens problem, mottogs inte med hurrarop ute i landstingen. Göran Stiernstedt drabbades av kraftig huvudvärk då han insåg hur svårt landstingen hade att komma överens och åstadkomma saker gemensamt. Ett exempel, menar han, är den bristfälliga samordningen av sjukvårdshelikoptrar eller landstingens olika taxor för sterilisering.

– Man borde inte behöva tillsätta en utredning för att förstå att det behövs ett nationellt system för sjukvårdshelikoptrar. En annan fråga är subventionen av p-piller som varierar stort mellan landstingen. Nu börjar det hända saker, men att det ska behöva ta åratal för att nå målen om jämlik vård är obegripligt.

”Helt kocko” med olika läkemedelsrekommendationer

Läkemedelsområdet är ett annat exempel där 21 landsting och regioner utfärdar olika rekommendationer och riktlinjer. Systemet är ”helt kocko”, som Göran Stiernstedt uttrycker det.

– En annan fråga som kräver nationell samordning är problemen med överbeläggningar. Visst, det kan behövas fler vårdplatser, men var ska de skapas? Det som stör mig är att vi har fokus på att diskutera vård­platser på akutsjukhusen, som är den dyraste resursen vi har. Kanske är det inom geriatriken eller inom kommunen som fler platser ska skapas. Men vi har ju inte riktigt haft bilden klar för oss, vilket också stört mig.

– Jag måste erkänna att jag varit förvånad att Socialstyrelsen sprungit runt och inspekterat och inte haft behov av att veta hur det egentligen ser ut. Därför tog vi på SKL initiativet till en nationell databas för att ta reda på hur läget verkligen är.

Landstingen extremt fokuserade på självstyre

I april deltog han på Distriktsläkarföreningens årsmöte i Stockholm.

På årsmötet flörtade han med DLF och bjöd in till samarbete för att försöka lösa vissa nyckelfrågor tillsammans: en bättre styrning av tillgången på ST-läkare, en bättre samverkan i vårdkedjan, att ta frågan om fortbildning och arbetsmiljö på allvar och att bli bättre på att skapa lärande organisationer. Göran Stiernstedt fick stora applåder. Innan han gick av scenen överraskade han åhörarna med att säga att det är naivt att tro att man underifrån ska kunna skapa ett effektivt hälso- och sjukvårdssystem med 21 huvudmän för sjukvården, extremt fokuserade på självstyre. Landstingen är för små, menar han, för att klara av att driva utvecklingen.

– Det är ett stort misslyckande för regeringen, menade han, att Sverige inte fått till stånd en regionreform.

IT måste samordnas

Områden som skulle må bra av storregioner är IT-frågan, menar Göran Stiernstedt. Varje år lägger landstingen ned sju miljarder kronor på IT, men endast 350 miljoner kronor på gemensamma aktiviteter. Han är övertygad om att Sverige behöver en nationell samordning, men är inte säker på att vi ska göra som i Danmark. Där har flera regioner infört Epic som utgör stommen i Kaiser Permanentes IT-plattform Health Connect.

– Vissa säger att det är helt galet att göra något liknande i Sverige, andra stödjer tanken. Jag vet inte riktigt vad jag ska tro, men man måste åtminstone försöka besvara frågan om hur många system vi ska ha i landet. En sak är i alla fall säker, vi måste ha ett mycket mer nationellt system än det vi har. I dag förlorar vi en massa pengar i onödan på grund av att landstingen inte lyckas med en bättre samordning.

Även om IT-frågan är en viktig del i Göran Stiernstedts nya uppdrag, betonar han att förutsättningarna är begränsade.
– Jag kommer inte att kunna låta bli att gå in där, men andra får göra huvudjobbet.

Slutrapporten ska vara klar under våren 2015, men redan om ett halvår hoppas Göran Stiernstedt kunna lämna ett första förslag.

SNABBFAKTA OM GÖRAN STIERNSTEDT

Ålder: 65 år

Bor: Kungsholmen, Stockholm samt weekendhus på släktgård utanför Uppsala

Familj: Hustru Susanne, infektionsläkare. Gemensamma barnet Maria, 13 år. Två vuxna barn från tidigare äktenskap. Två barnbarn.

Gillar att göra på fritiden: Familjen. Pyssla på weekendhuset. Promenera i skog och mark.
Livsmotto: Tänk efter före.

Ångrar: Bland annat att jag inte höjde rösten innan pandemivaccinationen satte igång.

Ledare i sjukvården som jag beundrar: Birgir Jakobsson, sjukhusdirektör för Karolinska Universitetssjukhuset, och Barbro Fridén, sjukhusdirektör för Sahlgrenska Universitetssjukhuset. Bägge är läkare och har en rejäl grund att stå på. De visar prov på integritet, pragmatism och de är närvarande och synliga som chefer.

Roas av: Fotboll.

Oroas av: Riskminimering. Om man är fokuserad på att minimera risker är man ofta rädd att misslyckas och avstår hellre från att driva avgörande och stora förändringar. Ger svagt ledarskap.

Skulle vilja: Hinna läsa mer skönlitteratur, gärna biografier.

Mitt bästa tips till efterträdaren Hans Karlsson: Ta till vara medarbetarnas stora kompetens.

KARRIÄREN

I botten är han läkare. Han tog sin examen 1973 och var färdig specialist i infektionssjukdomar 1979. Sex år senare disputerade han på en avhandling om fästingburen borreliainfektion.

I mitten på 80-talet arbetade han som biträdande överläkare på infektionskliniken på Danderyds sjukhus. Några år senare blev han biträdande klinikchef och stannade kvar på sjukhuset till 1993 då han flyttade till infektionskliniken på Huddinge universitetssjukhus och jobbet som klinikchef.

Från klinikchef tog han klivet till divisionschef, först vid Huddinge- och därefter vid Karolinska universitetssjukhuset.
Det svåraste uppdraget i karriären, menar Göran Stiernstedt, var dock klinikchefsjobbet. Å ena sidan kände han en lojalitet med kollegorna, å andra sidan var han pressad av kraven från ledningen. Dessutom var det administrativa stödet magert.
Det tuffaste steget var sedan att gå från klinikchef till divisionschef.

– Det var inte enkelt att lämna ”verkligheten” och den kliniska verksamheten med möten med patienter, menar Göran Stiernstedt.

Nästa steg i karriären var jobbet som chef för Akademiska sjukhuset i Uppsala. Där han stannade han i fyra år fram till 2002 då han blev biträdande landstingsdirektör för Stockholms läns landsting. Sex år senare rekryterades han till Sveriges kommuner och landsting som chef för avdelningen för vård och omsorg, där stannade han i fem år.

– Det var en bra avslutning på karriären. Jag har fått vara med på alla nivåer i vården och med uppdraget på SKL fick jag möjlighet att vara med och påverka på den nationella arenan.