• 28 oktober 2010
• 0
• AV: Eva Nordin

Asghar Farahani var verksamhetschef för akuten och hade ett femårsavtal med landstinget, men valde att gå efter knappt ett och ett halvt år.

– Jag såg det som omöjligt att fortsätta arbeta i ett system där patienter, anhöriga och vårdpersonal for illa. Vi hade flera Lex-Maria ärenden och 700 avvikelser per år. Det är mycket jämfört med vilken verksamhet som helst.

Asghar Farahani upplevde att det var svårt att få stöd och gehör för de omfattande brister som fanns. En del av problematiken bottnar i universitetssjukhusets organisation, menar han.

Ingen sjukhusdirektör

Sedan 2004 finns inte längre någon sjukhusdirektör med ett övergripande helhetsansvar. Istället är sjukhuset organiserat i ett system med flera centrumchefer som var och en ansvarar för olika sektioner.

– Akuten hade 250 anställda och en kvarts miljard kr i budget. Det är en omfattande verksamhet och kräver samarbete och samverkan över sektionsgränserna. För akuten del fanns det stora samarbetsproblem. Specialisterna var inte gärna delaktiga i arbetet på akuten, utan prioriterade hellre sina egna uppdrag. Det gjorde att många patienter hamnade mellan stolarna, säger Asghar Farahani.

Multisjuka patienter utan tydlig sektionstillhörighet kunde tvingas vänta upp till 25 timmar i en korridor.

Läkarstudent ensam på akuten

Asghar Farahani liknar akuten vid en diskmaskin. Alla plockar in, men när diskmaskinen ska tömmas uppstår konflikter.

– Flera av sektionerna ville till exempel inte skicka ned specialister till akuten, trots att vi kallade. Vid ett tillfälle hade kirurgsektionen skickat ned en läkarstudent från termin elva som ensam var ansvarig för nattjouren på akuten. Studenten utsattes för svåra utmaningar och patienterna hamnade i fara. När jag försökte diskutera detta fick jag endast en axelryckning till svar.

Vid S:t Görans sjukhus finns en VD som kan kalla in cheferna och tydliggöra hur uppdraget ser ut och ska skötas. Vid Universitetssjukhuset i Linköping fanns ingen att vända sig till som hade mandat och ett övergripande ansvar. Om jag hade fått bestämma hade jag sparkat alla centrumcheferna och tillsatt en sjukhusdirektör, säger Asghar Farahani.

Dåligt samvete

Vid ett tillfälle kom en kvinna med sin man till akuten. Han hade långt framskriden cancer och starka smärtor. I åtta timmar tvingades han sitta på akuten med en morfinpump och vänta på att någon kunde ta emot honom. Det var gamla människor. Patientens fru tvingades höja morfindosen medan jag febrilt letade en vårdplats till mannen.

– I sådana situationer var det särskilt svårt att vara chef och det är klart att jag många gånger hade dåligt samvete och tyckte att det var svårt att vara ansvarig för en verksamhet som inte fungerade.

Under Asghar Farahanis tid som verksamhetschef för akuten minskade budgeten med 20 miljoner och han tvingades sparka 26 personer.

– Jag hade varken resurser eller ett tydligt grunduppdrag för att kunna göra ett bra arbete. Det hade varit oansvarigt att stanna kvar på posten under sådana förutsättningar.

Inte trolla med knäna

Asghar Farahanis kritik delas av Christer Ekdahl, överläkare och avhoppad verksamhetschef för Infektionskliniken vid Universitetskliniken i Linköping. Han lämnade sitt uppdrag efter bara ett år. Det främsta skälet var att han saknade förtroende för styrningen i landstinget.

– Vid anställningsintervjun var jag ärlig och tydlig med att jag var beredd att arbeta hårt, men att jag inte var beredd trolla med knäna. När jag tillträdde mitt uppdrag kom jag till en verksamhet som inte hade gått ihop ekonomiskt det senaste decenniet. Det fanns ett glapp på cirka 10 procent av omsättningen, knappt 20 miljoner kronor.

Systemfel i botten

Innan jag började var jag tydlig med att det inte skulle kunna gå att täppa igen det glappet, säger Christer Ekdahl.
I grunden fanns ett systemfel, menar han. Alla försök till utveckling och ett kreativt chefskap var på förhand dömda att misslyckas.

Svaret var ständigt att det inte gick eftersom det saknades resurser. Centrumcheferna var bakbundna av de ekonomiska begränsningarna och bedömdes utifrån sin förmåga att hantera sin budget. Det saknades också långsiktiga mål och ett fungerande samarbete mellan cheferna för de olika centrumbildningarna, menar Christer Ekdahl.

– Jag hade flera diskussioner med bland annat landstingsdirektören och min bedömning var att även hon var bakbunden av politikerna och hade svårt att agera i den riktning som hon hade stakat ut.

Tydligare prioriteringar

Christer Ekdahl efterlyser ett långsiktigt tänkande och mycket tydligare politiska prioriteringar när resurserna inte räcker.

Den prioritering som dagligen görs vid omhändertagandet av den enskilda patienten räcker inte längre, vilket oftast leder till att de patienter som har svårast att föra sin talan blir nedprioriterade, menar han.

Östergötland var tidigt ute med öppna politiska prioriteringar. En lista presenterades 2003 över åtgärder som inte längre skulle ingå i sjukvårdsutbudet, och vissa åtgärder flyttades från specialistsjukvården till primärvården. Listan skapade en het politisk debatt.

– Det är ingen som vågar ta i prioriteringsdiskussionen idag. Jag anser att diskussionen är helt nödvändig och bör flyttas upp på den nationella agendan. Vi behöver tydliga politiska prioriteringar som får ett nationellt och ekonomiskt genomslag, säger Christer Ekdahl.

Orimliga budgetkrav

I nuläget sker en dold prioritering via orimliga budgetkrav.

– Som ledningsstrukturen ser ut idag i Östergötland har politiken flyttats ner till akutmottagningen, vilket leder till att vi ofta ägnar mer tid till att träta om vem som ska ta hand om patienten än att gemensamt försöka lösa patientens problem, säger Christer Ekdahl.

Sedan den första juni i år är Asghar Farahani ny chef för Hälsoval Sörmland. Christer Ekdahl delar sin tid mellan infektionskliniken i Skövde och geriatriska kliniken vid Universitetssjukhuset i Linköping.

”Finns alltid någon som tycker det är svårstyrt”

Den 1 januari 2008 tillträdde Barbro Naroskyin tjänsten som landstingsdirektör i Landstinget Östergötland. Hon är utbildad sjuksköterska, men har under de senaste tjugo åren haft olika chefsbefattningar inom landstingsvärlden.

Barbro Naroskyin avböjde en telefonintervju med Sjukhusläkaren, men så här svarade hon i ett mail:

”Den här diskussionen är inte unik. I stora och komplexa organisationer finns det alltid de som tycker att det är svårstyrt.

Om man tittar på öppna jämförelser, mätningar av patientsäkerhet, patient- och medarbetarenkäter med mera, så kan man konstatera att Landstinget i Östergötland har goda resultat och ligger i framkant inom vissa områden.

– Hur man än organiserar en verksamhet så stöter man på gränsdragningsproblem. Syftet med centrumbildning är främst att skapa förutsättningar för en så jämlik vård som möjligt för patienter i hela länet, att stötta vårdprocesserna och understödja sidledesansvar.