Nyhet

”Läkarchefer måste få mandat och befogenheter som stämmer överens med ansvaret”

I Magnus Anderssons arbetsrum trängs mappar om neurologiska diagnoser och utdrag ur forskningsstudier med brev från Arbetsmiljöverket, en säkerhetspärm och diplom från en chefsutbildning. Allt avspeglar en vanlig arbetsvecka, med två arbetsdagar som chef, två i det kliniska arbetet och en dag med forskning. En fördelning han trivs ypperligt med.

– Upplägget ger mig en viss frihet, en möjlighet att sätta min egen agenda under en del av arbetsveckan.

Första tiden som chef kunde det vara svårt för omgivningen att hålla isär tider och roller, men efter sex år som läkarchef är det sällan problem. Vissa dagar tar Magnus Andersson aldrig på sig läkarrocken utan behåller sina privata kläder. Ett sätt att markera rollen för dagen.

Fråga i korridoren

Uppdraget som läkarchef fick Magnus Andersson efter sammanslagningen av Karolinska. Verksamhetschefen fick då ansvaret för ett 70-tal läkare i Solna och Huddinge, ett upplägg som bedömdes vara för tungrott utan mellanchefer.
Läkarchefsjobbet på neurologen är Magnus Anderssons andra omgång på ett chefsuppdrag. Före sammanslagningen var han under en period chef för underläkarna.

Det gick till som det ofta gör, han fick en fråga i korridoren, blev smickrad och tackade ja utan att vara riktigt förberedd på vad uppdraget innebar. Men den gången var förutsättningarna för chefsuppdraget inte lika bra. Det fanns inte ordentligt med tid avsatt för uppdraget och när Magnus Andersson fick erbjudande om en överläkartjänst i Huddinge kändes det rätt att gå vidare.

Men Magnus Andersson hade inte uteslutit möjligheten att bli chef igen, och tillsammans med andra läkare från Stockholms läns landsting utnyttjade han möjligheten att gå en chefutbildning för specialistläkare på Handelshögskolan.
Med utbildningen och den tidigare chefserfarenheten i bagaget hade Magnus en klarare bild av vad som väntade när han tackade ja till att bli läkarchef på neurologen 2004.

Ett bra lag

– Jag ser det som min huvuduppgift att ställa upp ett bra lag, läkare som kan göra bra sjukvård och som fungerar bra tillsammans. Det handlar om att bygga ett bra team och om att försöka skydda medarbetarna när det stormar i organisationen och ge arbetsro åt dem som behöver det, säger han.

För tillfället väcker bygget av det nya Karolinska sjukhuset en del oro. Det som inte bara är ett nytt hus utan också en ny organisation, där alla verksamheter kanske inte får plats. Alla frågar efter information, som ännu inte finns.

– Det finns ett gigantiskt informationsbehov om nya Karolinska. Och när det finns en osäkerhet riskerar man alltid att tappa högkompetenta medarbetare. Men de stora besluten ska läggas fast 2011 och jag tror att de är påverkbara. Min uppgift är att se till att vår klinik blir delaktig i dem.

Chef och specialist

För Magnus Andersson är det viktigt att läkare är chefer för att kunna påverka både i organisationen och ut mot samhället. Om någon har synpunkter på hur läkarna arbetar har han rätt kunskaper för att förstå och förklara varför och hur arbetet sker, något som kan vara svårt för andra yrkeskategorier.

Som läkare förstår han andra läkares fortbildningsbehov och inte minst behövs de medicinska kunskaperna för att påverka beslut som exempelvis planering av nya lokaler eller att förklara verksamhetens behov för politiker.

– Sakkunskap är aldrig en nackdel. Om en person klarar båda rollerna, som chef och som specialist, desto bättre är det, både utåt och inåt i organisationen.

Ett villkor för att kunna förena rollerna som chef och kliniskt verksam läkare är att det finns bra administrativt stöd. Magnus Andersson har ett gott samarbete med en av sjukhusets ekonomer och en administrativ assistent.

– Bra stabsfunktioner är helt nödvändiga. Man får inte fastna i jourrapportering och bli ett slags löneassistent.

Mandat och befogenheter

Det behövs inte bara tid för att göra ett bra jobb som chef. Det behövs också mandat och befogenheter som stämmer överens med ansvaret. Magnus Andersson har en egen budget och kan fatta beslut om löner och fortbildning efter samråd med verksamhetschefen. Anställningsstoppet på Karolinska innebär att dispens måste sökas för varenda tjänst, även vikariat. Men när och om det hindret är avklarat bestämmer han vem som ska anställas.

Arbetsmiljön är ett svårare område att påverka. Många faktorer bidrar till stress och utarbetade läkare.

– Det händer att folk signalerar att det är för mycket. De sitter till exempel och jobbar sent på kvällarna. Det är jättesvårt att lägga in en broms när högkompetenta människor tar på sig för mycket. När det inträffar ordnar jag en träff med verksamhetschefen och så försöker vi sanera bland arbetsuppgifterna.

– Men det allra största problemet här är att vi läkare känner ansvar för en speciell patientgrupp, och när det gäller kroniskt sjuka finns det ingen vårdgaranti. Jag har en egen väntelista, och förväntas klara av den, men har ingen tid avsatt för det. Vi måste vara på akuten och på avdelningen, det vi möjligtvis kan pruta med i ett personalbristläge är att patienterna kan komma 1-2 veckor senare.

Hög stress i befattningar där man måste göra flera saker samtidigt är det största arbetsmiljöproblemet, menar Magnus Andersson. Ofta leder situationen till frustration, som när en specialist på hjärntumörer ska måste ha jour på akuten medan patienter med konstaterad hjärntumör får vänta längre på sin mottagningstid.

– Som mellanchef är jag kringskuren men har ändå möjlighet att göra skillnad genom att göra det bästa av de resurser vi har. När det gäller stress försöker vi påverka genom att ta bort ”tillika-uppgifter” när det är möjligt. Är man bakjour så är man, och då ska man inte också ha ett annat ansvar.

På neurologen på Karolinska arbetar några av världens främsta experter inom sina respektive områden. Hur är det att ge feedback som chef i den miljön?

Feedbacken på morgonmötena ovärderlig

– Det går lättare med tiden, och jag märker att de som är yngre är mer beredda på att få återkoppling. Den bästa formen av feedback tror jag sker på våra morgonmöten, i diskussionen om jourfallen. Där ställs allt på sin spets. Det blir en slags debriefing, folk har ett behov av att tala om hur man har hanterat svåra fall. I en lärande miljö måste man ha en tillåtande atmosfär, där vi säger att man kunde ha gjort si eller så. Här kan randande ST-läkare få svar på sina frågor från ledande världsexperter. Det är sådant som gör en arbetsplats attraktiv.

Magnus Andersson plockar ner ett av sina favoritcitat från väggen: ”The purpose of being in an academic center is not only to do the work but also change how the work is done.” (Fri översättning. Syftet med att vara i en akademisk miljö är inte bara att göra jobbet utan också förändra hur jobbet görs).

Ständig fortbildning är en nödvändighet

Med den snabba utvecklingen inom neurologin kan kunskaperna bli gamla på några månader. Bra fortbildning är helt nödvändig.

– Där har vi läkarchefer en nyckelroll. Jag brukar försöka se till att alla åker på minst en allmän konferens och en inom sin subspecialitet varje år. De flesta klarar målet om tio dagars extern utbildning varje år.

Analyser, reportage, debatt och nyheter från sjukhusvärlden Vi ser till att hålla dig i händelsernas centrum

GDPR

Ur Sjukhusläkaren 2019-03

Tema: Dödshjälp / Tema: Cancerforskning / Vitalis: Microsoft framhåller att AI effektivt kan förkorta vårdköerna / Arbetsmiljöverket riktar skarp kritik mot Akademiska sjukhuset / Porträttet: Stridbar läkare med många strängar på sin lyra / Flera krönikor

Prenumerera