”Det viktigaste är dialogen”
Frågorna är många och osäkerheten är stor både bland anställda och chefer.
Trots att individuell lönesättning funnis inom kommuner och landsting i snart två decennier är det få som fått det att fungera som tänkt och på många håll riktas kritik mot uteblivna lönesamtal och kriterier som inte fångar det väsentliga i arbetet.
Läkarförbundet har inskrivet i det centrala löneavtalet sedan 2001 att lönerna ska vara individuella och differentierade och att det ska föras lönesamtal mellan anställd och chef. Men ord är en sak och verklighet en annan.
Inför 2003 års löneförhandling hade bara 39 procent av sjukhusspecialisterna haft lönesamtal och 60 procent kände inte till efter vilka grunder och kriterier som lönen sätts.
En som försökt gå på djupet vad som går att åstadkomma med individuell lönesättning är arbetslivsforskaren Lotte Alsterdal. Hon menar att det är dialogen mellan chef och medarbetare och de reflekterande samtal man har om den vardagliga verksamheten som är den stora vinsten med individuell lönesättning.
– Syftet med individuell lönesättning är att den ska förbättra verksamheten, därför är det underarbetet som är det viktiga, att medarbetare och chef tillsammans enas om lönekriterier och målsättningar och att lönen kopplas till verksamhetens utveckling.
– Det viktiga är att ha en dialog så att man inte oreflekterat bara belönar den som till exempel har doktorander.
Dom som utför vardagsarbetet kan oftast bäst bedöma vad som är viktigt i verksamheten. Det går inte att fånga in med standardiserade kriterier, menar Lotte Alsterdal. Problemet idag är att det saknas metoder för att arbeta med lönesättningen på arbetsplatsen, säger Lotte Alsterdal.
– Man fastnar i tekniskt tänkande istället för att gå till grundfrågorna. Vad är viktigt yrkeskunnande? Vilka är de dilemman vi möter i vårt arbete? Vad är ett bra arbetsresultat?
– Det gäller att fånga upp den tysta kunskapen trots att den inte är objektiv eller går att mäta, annars är risken stor att man systematiskt premierar fel saker.
Vi vet genom undersökningar att en majoritet vill ha individuell lönesättning, men tycker att det inte är rätt saker som värderas och att det inte går att förbättra den egna lönen genom ett gott arbete.
Lotte Alsterdal avslutade nyligen ett tre år långt forsknings- och utvecklingsprojekt där vårdpersonal på en intensivvårdsavdelning och en vårdcentral och anställda på en skola fick skapa sina egna lönekriterier och modeller för individuell lönesättning.
Trots att arbetsplatser som bedömdes ha goda förutsättningar valdes ut visade projekten att det inte är lätt att skapa ett individuellt lönesystem, att det krävs mycket tid och engagemang och att det är ett krävande arbete att få individuell lönesättning att fungera bra.
– Men alla system har brister, menar Lotte Alsterdal. Det gamla traditionella löneplansystemet där individens lön bestämdes centralt av parterna var väldigt stelbent och gjorde ingen skillnad på omständigheter. Det var nästan omöjligt för den enskilde att påverka sin lön utan att byta befattning.
Att det varit svårt att få individuell lönesättning att fungera tycker hon inte är förvånande.
– Det är en stor förändring som ska ske för otroligt många människor och det finns alltid starka krafter som vill värdera det som är lätt att sätta fingret på, det som har koppling till vetenskaplig kunskap, det som kan beskrivas objektivt. Med ett sådant synsätt kan man inte hantera den tysta kunskapen och det viktigaste i arbetet riskerar att tappas bort.
Det finns ju arbetsplatser som fungerar dåligt, där det finns samarbetsproblem eller andra konflikter. Vad är ditt råd till dem?
– Om arbetsplatsen inte är mogen ska man kanske fundera på att först diskutera hur verksamheten kan utvecklas och lägga diskussionen om lön åt sidan. Annars kan individuell lönseättning skada mer än den gör nytta. Omtanken om arbetsplatsen måste komma först. Det är ju för att gynna verksamheten som individuell lönesättning införts.
– Det jag undersökt är vad som går att göra på arbetsplatser som fungerar hyfsat bra. Går det att använda individuell lönesättning till något bra för verksamheten?
Hur långt går det att driva den individuella lönesättningen? Kan man överlåta lönesättningen helt och hållet till marknadskrafterna och slopa fackets medverkan?
– Nej, det tror jag inte. Arbetsplatsen kan inte klara sig själv. Det finns ju löneskillnader som inte kan hanteras genom individuell lönesättning. Marknadslöner och löneutrymme är ju något som ligger utanför arbetsplatsens makt. De frågorna får påverkas genom politiskt och fackligt arbete. Lönetraditionen med olika parter behövs.
Även om det inte ingick i Lotte Alsterdals forskningsarbete, så påverkades hennes projekt av att löneutrymmet var så litet att anställda både på vårdcentralen och IVA ifrågasatte meningen med att lägga ned så mycket tid på individuell lönesättning.
– På vårdcentralen ifrågasatte de anställda hur de var värderade i förhållande till de sjukhusanställda. Där fanns erfarna barnmorskor som upplevde att det var orättvist att en nyanställd barnmorska på det lokala sjukhuset fick ungefär samma lön som de själva, berättar Lotte Alsterdal.
– Men eftersom löneutrymmet var så lågt kunde de inte, via den individuella lönesättningen på arbetsplatsen, göra något åt saken. Vissa ifrågasatte då värdet i att lägga ner så mycket arbete och kraft på att skapa ett system för individuell lönesättning när det inte fanns pengar bakom. Den synpunkten kan jag förstå och respektera, även om jag tycker att arbetet ändå var nyttigt på många andra sätt, säger Lotte Alsterdal.
– Samma problem fanns på IVA där löneutrymmet var så litet att det inte gick att följa den kompetensstege som de anställda själva byggt upp. Det är klart att om personerna är experter och gör allt det där som sagts vara bra och eftersträvansvärt men ändå bara får 300 kronor mer i lön så upplever de att systemet brister i trovärdighet.
– Mitt forskningsarbete har inte lett fram till slutsatsen att det alltid skulle vara bäst att säga att chefer sätter lön tillsammans med sina medarbetare. Det är väldigt svårt att säga att det ena systemet är bättre än det andra.
Lotte Alsterdal menar att det är fel att förvänta sig att alla problem försvinner med individuell lönseättning.
– Det kan inte var ett mål. Målet är att förbättra verksamheten. Man ska inte överbetona den individuella lönens betydelse.
Vad säger du till dom som är rädda för att chefen kommer att sätta lönerna efter eget godtycke och belöna favoriter och jasägare?
– Jag förstår rädslan. Det är ett problem om man inte har förtroende för chefen. Sådana risker finns inbyggda i systemet. Man får arbeta för ett bättre ledarskap. Men här har facket en viktig roll. När löntagarna blir felbedömda eller orättvist behandlade ska de kunna vända sig till de fackliga företrädarna som tar tillvara deras intressen.
– Samtidigt får man väga riskerna att chefen sätter lönen godtyckligt mot de risker som finns i det gamla lönesättningssystemet där den anställde inte alls kan påverka sin lön, menar Lotte Alsterdal.
Men facket behövs som skyddsnät?
– Absolut, men inte bara som skyddsnät utan även som positiv rådgivare och stöttare. De fackliga företrädare som fanns med i mina projekt drev arbetet framåt som samtalspartners till både mig och de lönesättande cheferna. Om det inte fungerat bra och om människorna känt sig utlämnade hade de haft någon att vända sig till.
– Däremot tror jag att de fackliga representanternas roller kan behöva förändras. Facket måste släppa ifrån sig vissa saker och tillåta arbetsplatsen att bestämma mer själv. Det är en följd av den individuella lönesättningen, menar Lotte Alsterdal. Facket ska inte formulera lönekriterierna, utan mer fungera som stöd och skapa bra förutsättningar för de anställda på arbetsplatsen.
– Det är också viktigt att man utanför arbetsplatsen har respekt för de personer som ska genomföra de individuella lönesamtalen och litar på deras bedömningar.
– På IVA blev det problem när parterna ett år bestämde att det skulle göras en generell satsning på de som arbetat länge på sjukhuset. Sådana dekret utifrån som motsäger det som de anställda på IVA kommit överens om gör att många ifrågasätter om det är värt att satsa tid på individuell lönesättning. Den lönesättande chefen hamnar också i en omöjlig situation om man inte får genomföra det som arbetats fram tillsammans, menar Lotte Alsterdal.
– Det är oerhört viktigt att organisationen värnar möjligheten till kontinuitet.
Hur viktigt är det att det är den närmaste chefen som sätter lönen?
– Det är väldigt viktigt att det finns en närhet. För att ha lönesamtal måste ju även chefen kunna tillföra någonting och ha en bild av vem medarbetaren är i arbetet. Samtidigt ska man inte övervärdera förväntningarna och tro att chefen kan se allt. De anställda har ju också ett ansvar. Poängen är att man har ett reflekterande samtal.
Måste lönerna vara differentierade bara för att de är individuella?
– Nej. Ibland kan det vara bättre att inte skapa löneskillnader. Individuell lönesättning har kommit till för att förbättra verksamheten. På skolan i mitt forskningsprojekt fick rektorn svårare att differentiera lönerna när kriterierna kom närmare kärnarbetet eftersom skillnaderna mellan lärarna inte framstod som så stora och att alla hade olika värdefulla kvaliteter. Det kan vara bättre att alla får lika lön på en arbetsplats än att chefen gör löneskillnader hon inte kan stå för.
Du menar att mycket av yrkeskunskapen är tyst kunskap. Hur går det till att värdera den på ett bra sätt?
– Genom dialog, att man arbetar tillsammans och ser varandra i arbetet. Det är också viktigt att det finns kontinuitet och att chefen inte byts ut ständigt, eftersom tyst kunskap syns i handling och tar tid att förstå.
Är det nödvändigt att koppla ihop lönesamtal och utvecklingssamtal?
– Jag tror att det är bra om man kopplar ihop allt till en helhet, men det är inte nödvändigt. Det viktigaste är att arbetsplatsen hittar sin egen form. Jag tror inte att det är så viktigt med generella regler. Det viktiga är att chefen och medarbetarna har samtal om verksamheten.
