– Jag häpnar, man gör allting fel
En kompetent sjukhuschef med stor detaljkunskap om verksamheten och som dessutom har medarbetarnas fulla förtroende får sparken. Istället ersätts hon av en impopulär sjukhusdirektör som ska leda två sjukhus. Till sin hjälp i förändringsarbetet har han ett externt konsultföretag som saknar både detaljkunskap och förtroende i organisationen.
Så ser scenariot ut vid Sundsvalls sjukhus.
– Jag häpnar. Det är svårt och tar tid att bygga en fungerande organisation. Men det går snabbt att rasera den. Det man nu gör vid Sundsvalls sjukhus är odemokratiskt. Dessutom är sättet att leda och arbeta med förändringar föråldrat, säger Catrin Johansson, docent i medie- och kommunikationsvetenskap vid Mittuniversitetet i Sundsvall.
Som forskare har hon tagit del av mängder med vetenskaplig litteratur som handlar om viktiga framgångsnycklar i samband med stora förändringsprocesser i organisationer och företag.
Hon är själv författare till boken Kommunikation i förändringsprocesser (Liber 2008). Där redovisas ett forskningsprojekt som omfattar tre stora företag: läkemedelsföretaget AstraZeneca, energibolaget E.On samt trä- och förpackningsföretaget SCA.
– Samtliga företag har jobbat mycket med medarbetarinflytande. Delaktighet har varit en nyckel för att kunna lyckas med stora förändringsarbeten. Ett exempel är Ortvikens pappersbruk där man utgått från medarbetarnas förslag då man trimmat processerna. Och för varje år har man höjt produktiviteten, säger Catrin Johansson.
Att delaktighet och medarbetarinflytande är grunden för att kunna genomföra framgångsrika förändringsarbeten är inget nytt. Trots att det finns vetenskapliga studier, tycks politiker och tjänstemän inte ta till sig forskningsrönen.
Catrin Johansson menar att den situation som nu uppstått vid Sundsvalls sjukhus undergrävt alla förutsättningar till ett framgångsrikt förändringsarbete.
– De anställda är oroliga och skrämda till tystnad. Dessutom finns det ingen garanti för att de radikala nedskärningar som man nu gör verkligen sparar pengar.
Hon refererar till en amerikansk undersökning där man tittat på effekterna av nedskärningar vid 281 akutsjukhus. Resultatet visar att de ekonomiska effekterna blev betydligt sämre än förväntat; patienterna blev sjukare och fler dog om nedskärningarna gjordes rakt över alla avdelningarna. Efter ett och ett halvt år var kostnaderna på samma nivå som innan nedskärningarna.
– För att neddragning av personal och vårdplatser ska kunna leda till förväntade förbättringar av ekonomin, måste de samtidigt följas av genomtänkta omstruktureringar. På Sundsvalls sjukhus har samtliga medarbetarprojekt stoppats och istället genomdriver man förändringar utifrån ett top-down management, det vill säga stick i stäv mot den forskning som finns, säger Catrin Johansson.
Uppsägningar av personal får även andra konsekvenser, menar hon. Arbetsplatsen blir mindre attraktiv för drivande och kompetenta medarbetare som vill utvecklas. Fungerande team och personliga nätverk förstörs; kunskapsutbytet mellan enheter och avdelningar raseras. Engagemanget och lojaliteten hos de som blir kvar minskar. Och inte sällan drabbas kvarvarande medarbetare av stress, uppgivenhet och depression.
– Jag ser inte hur man ska kunna göra ett bra jobb i den situation som råder på Sundsvalls sjukhus. För mig är det en gåta hur landstingsledningen kunde sparka en kompetent sjukhuschef som hade ett sparprogram som landstingsledningen sagt ja till. Dessutom hade hon de anställda med sig och kunde kommunicera med sina medarbetare på ett tydligt och effektivt sätt.
Tragiskt känns det när man ser på den rådande sönderslagningen av vår sjukvård. Sundsvall är nog inte ensamt om denna nekros som pågår inom organisationerna runt om i Sverige. De luckor inom ledarskapet som uppstår när ansvarskännande personer flyr verksamheten åt olika håll, tenderar uppenbart att fyllas av samvetslösa individer i olika led, som likt en anaerob bakterieflora hittar områden att suga ut livskraften ur landstingskadavret. Intressefokus och incitament för att engagera sig i organisationen har härmed förskjutits från att ha andra individers bästa främst till att av ren egoism antingen avancera genom att utföra ”order” eller sko sig ekonomiskt på konsultande som inte avkrävs något ansvar. Tragiskt är den enda känsla inför detta jag kan känna..
Tillvägagångssättet är tyvärr inte ovanligt idag. Det finns många chefer och politiska ledare som verkar tro att ett effektivt ledarskap baseras på en maktstyrning med top-down genomföranden av förändringar. Därtill förväntar ledningarna sig också att medarbetarna lojalt ska lyda och följa med. Om medarbetare sedan visar att de inte tror på ledningens förändringar (eg. en typ av civilkurage) riskerar de att ”offras” för att det skall statueras exempel i organisationen. Hur många medarbetare i Sverige idag som arbetar under dessa förutsättningar är svårt att bedöma, men troligt är att det är fler än vad som borde vara rimligt i ett modernt samhälle, i synnerhet inom sådana verksamheter som drivs av den offentliga sektorn. Att tillvägagångssättet, som ofta syftar till besparingar, skulle leda till en ökad effektivitet i organisationerna är en svår ekvation att få ihop. Resultatet blir ofta i slutänden ”dyra” lösningar med försämrad kvalitet för kunderna, och desillusionerade medarbetare som tappat motivation för att utveckla sitt arbete. Att sjukvården idag styrs på detta sätt ökar kraven på nya organisatoriska lösningar där bl.a. verksamhetsprofessionerna får ett större direkt inflytande på styrningen och utvecklingen.