En IT-rond kan utföras ganska basalt med bara enstaka faktorer eller byggas på med i princip hur många parametrar som helst. Uppfinningsrikedomen var stor när Sjukhusläkarföreningen i Göteborg skissade på ett protokoll för de IT-ronder som vi ska genomföra i samarbete med Siemens, IT-ansvariga på olika nivåer, läkare och samt ansvariga chefer på fyra kliniker på Sahlgrenska Universitetsjukhuset under vintern.

Deltagare:
• Fackligt ombud
• Verksamhetschef
• IT-ansvariga, eventuellt på olika nivåer
• Systemleverantör

Förberedelse:
• Bestäm vilken mottagning- avdelning-process som ska granskas.
• Bestäm vilket/vilka program som ska ingå.  Alla kan bli för många, en del går inte att ändra på.
• Förberedelse av de olika deltagarna beroende på hur omfattande ronden skall göras.

Själva ronden genomförs sittande vid dator och med det i förväg framtagna underlaget:
A. Hårdvara – mjukvara:
1. Rätt antal datorer på rätt plats? (prestanda, placering)
2. Rätt mjukvara där det behövs
3. Rätt utrustning på rätt plats, (skrivare, projektor, diktafoner mm.)

B. Systematisk genomgång av de system som ska granskas
1. Överskådlighet
2. Intiutivitet/användarvänlighet, ex grafik, gränssnitt
3. Hur fungerar kommunikationen mellan detta system och andra relevanta system? (snabbhet, antal logins, antal möjliga
öppna fönster…)
4. Granskning av ev läkemedelsmodul
5. Granskning av ev intygsmodul
6. Krävs pappersutskrifter?
7. Konkreta problem med systemet och förslag på förbättringar (Många gånger har systemleverantören tips).

C. Ergonomi
Hur ser arbetsplatserna ut där datorerna finns. (ljus, störningar, mm?)

D. Utbildning kring IT-systemen
1. Hur schemaläggs utbildning i IT-frågor så att läkare har möjlighet att närvara? (Tänk på att läkare är schemalagda 6 månader i förväg)
2. Hur dokumenteras utbildningstillfällen?

E. Haverirutiner
1. Finns skriftliga rutiner för datorhaverier och vid uppgraderingar?
2. Var finns recept, koder? (klinikkoder och personliga koder), manuella diktafoner, hur hanteras läkemedelsadministrationen, var finns pappersläkeme- delslistor, andra blanketter ex sjukintyg, vilken resurs finns för utskrift/dokumentering.

Protokollet: Skrivs av verksamhetssekreteraren
1. Lista på aktuella problem och frågor
2. Riskbedömning av problemen och frågorna
3. Förslag på förändringar och åtgärder
4. Fördelning av vem som ansvarar för vilken åtgärd
5. Tidsplan för när förändringarna/åtgärderna skall vara färdiga
6. Lista på frågor som bör diskuteras vidare eller utredas närmare
7. Lista på frågor och problem som bör hänskjutas till annan nivå i organisationen.
8. Uppföljande möte senast inom 3 månader
Sedan kan man bygga på med fler mjukvaruprogram, fler mottagningar, avdelningar, processer, kontrollera tidsåtgång för specifika typfall, kompabilitet med kvalitetsregister, DRGregistrering, osv, osv.
Framgångsfakorn är att få fram ett stort intresse från systemleverantören, IT-ansvariga och ledning att ta del av åsikterna från läkarna och att verkligen förbättra den IT-miljö vi arbetar i.

Det pris man får betala som stafettläkare är att man har små möjligheter att påverka sitt arbete, vilket gör att många trots fördelarna arbetar som stafettläkare under begränsad period i livet, eller har en vanlig anställning parallellt.

Fördelarna för ledningen med stafettläkare är uppenbara. Garanterad läkarnärvaro utan några övriga förpliktelser. Ingen ledig tid för komp eller administration elle andra uppdrag Ingen kostand för fortbildning. Stafettläkare är också mindre “besvärliga” eftersom de saknar möjligheter att påverka verksamhetens innehåll och riktning. Faran med stafettläkare är till och med att man från ledningshåll kan haverera en fungerande verksamhet på grund av olika meningskiljaktigheter avseende arbetsmiljö, lön eller rentav prestigelåsningar där tidigare budgettak plötsligt inte är något hinder.

Men en framtid där läkare reduceras till medicinska konsulter är inte till sjukvårdens fördel varken ekonomiskt eller medicinskt.

Sjukhusläkarföreningen vill ha kompetenta sjukvårdshuvudmän som vågar ta ett verkligt ansvar för sjukvården. Bra villkor, kontinuitet för patienter och läkare, bra arbetsmiljö och fortbildning, läkare delaktiga i ledning, där de medicinska behoven ska få styra verksamhetens innehåll. Vi vill alltså ha ett hållbart arbetsliv för läkare. Även anställda
Karin Båtelson, andre vice ordförande i Sjukhusläkarföreningen

Angränsande artiklar

http://www.sjukhuslakaren.se/site/2007/robert-thoor-trottnade-pa-arbetsvillkoren-och-blev-stafettlakare/

http://www.sjukhuslakaren.se/site/2007/standig-oro-att-hyrbolag-ska-locka-bort-de-fast-anstallda-psykiatrikerna/

Att vara chef är som att hamna rätt i råttfällan, fyllde en annan kollega i. Denne kollega avgick som chef då han blev bortomorganiserad, och blev då istället facklig. Som han säger – att vara facklig är ingen motsättning, vi har ju alla samma resultat som mål.

Men, fortsatte han, problemet för en chef är att man ständigt tvingas anpassa sig till kortsiktiga mål, anpassa sig till en fiktiv budget som dessutom är ihopsnickrad på ett felaktigt sätt och där vi får skäll för att vi ”gör för mycket”!

Vi kan väl inte skicka ut patienter från akutintaget eller hindra människor från nödvändiga operationer för att vi gör ”för mycket”! Jo då, som chef ska man ”ta sitt ansvar” och ”vara lojal” och följa ”prioriteringar” som inte är medicinskt förankrade eller ens förankrade utan bara beslutade av budgetskäl.

Ständiga möten och rapporteringar om småsaker tar all tid, löneöversynen är ett skämt, småsummor till medarbetarna att fördela varje år, en chimär hela spelet.
Själv har man mycket små möjligheter att påverka den egna lönen och andra villkor, avsaknad av lönesamtal och utvecklingssamtal är ofta regel. Nej, vi måste få tydligare mål sedda ur ett längre perspektiv och med mer helhet, alla kämpar för att göra sin bit men kan inte påverka vad som händer bakom nästa vägg. En dialog behövs i detta för det finns mycket att förbättra.
Här blev vi avbrutna och alla försvann åt olika håll innan jag hann få reda på vilka han tyckte skulle ha dialogen.

• Fram för mer innovativt tänkande om vilken vård vi vill åstadkomma- och hur!
• Var finns förbättringspotentialerna?
• Vem vill vara chef för det?

Den medicinska vardagen  handlar om  liv och död, friskt och sjukt,  där många avgörande beslut inte har något säkert  facit förrän i efterhand.

Den känsla som spridit sig bland många av landets läkare, framförallt de som behandlar svårt sjuka människor många gånger i livets slutskede, kan bli förödande.

Risken att man inte vidtar några åtgärder utan att kontakta flera kollegor vid minsta lilla beslut, att man börjar göra extra undersökningar och prover bara ”för säkerhets skull”,  eller helt avstår från behandling eller undersökning som kortsiktigt kan ses som det minsta riskfylld för patienten.

Och att utsiktslös livsuppehållande behandling dras ut i det oändliga.

Oavsett vad saken gäller eller hur domen blir,  så har händelsen satt igång ett enormt ifrågasättande från alla håll och det gäller flera frågor.
Vi måste se till att vårdpersonalens  professionella agerande inte på något sätt kan ifrågasättas civilrättsligt utan föregående professionell medicinsk bedömning. Det innebär att vi måste ha ett tydligt granskningssystem för vården som inger förtroende bland både läkare, vårdpersonal och allmänhet.
Vi måste också ha en öppen debatt om vård i livets slutskede så att det inte lämnar utrymme för allmänt tyckande och troende.

Vi behöver ockå återfå förtroendet mellan vårdpersonal och rättsväsendet.

Karin Båtelson, 2 vice ordf Sjukhusläkarföreningen

°°°
Första patienten är en äldre man som jag inte träffat tidigare. I Melior, journalsystemet, ser jag att han inte är inskriven och får ringa sekreteraren.
Sen hittar jag inte hans remiss, remisserna syns inte i Melior längre utan man får istället öppna och leta i KoVis, e-arkivet där man skannar in alla gamla journaler, och tydligen är även den missad. Det tar ett tag innan jag inser det för sökfunktion saknas så det är tidsödande att leta.
Ingen bra start på dagen konstaterar jag, när jag till slut träffar patienten. Men efter ett tag inser jag att jag kan hämta andan för det verkar som nästa patient, som till och med har dubbeltid! uteblir.

°°°
Inget ont som inte har nåt gott med sig så jag hinner slutföra undersökningen på den första patienten i lugn och ro, ge honom bra information och diktera efteråt. Jag letar också fram remissen på efterföljande patient i det tidsödande systemet. Den finns i alla fall. För att granska hans tidigare ögonbilder på retina saknas dock programvara i mitt rum så jag får gå ut till undersköterskans dator.

°°°
Andra ögonundersökningar patienten har gjort kan jag visserligen se på rummet, men jag måste hela tiden logga in och ut och ett program kräver att jag helt stänger ner alla andra. Hur länge ska vi ha det så här egentligen muttrar jag. Men visst, för tillfället har jag ju tid så jag kan väl sitta här och bläddra.
När jag har fått fram all information och ska gå ut för att ropa in patienten möts jag av en uppgiven sekreterare. Patienten vi trodde uteblivit har trots allt anlänt! En miss har skett mellan avstämningen i tidbok och kallelse så han har fått en annan tid än vi bokat in. Och patienten du ska ha nu har vi glömt att beställa tolk till, lägger hon till sen.

°°°
Jaha, då var jag tillbaka på ruta ett. Med råge. Men det får gå ändå, patienternas fel är det ju inte. När den försenade patienten väl sen kommer in är han lite förbryllad över hur det kan bli så fel. Han påpekar att tandläkaren skickar sms inför besök, det borde väl sjukvården också kunna göra?
Ja, det gör vi nog snart säger jag. Utan att ha en aning.

°°°
Denna patient har en besvärlig ögonsjukdom och jag ser att han egentligen skulle ha haft återbesök redan för sju månader sen men att vi inte kunnat kalla honom förrän nu pga tidsbrist. Alarmerande nog mäter jag rejält högt tryck på båda ögonen.
Framförallt ena ögat bekymrar mig där det till och med är risk för synen. Inte säkert, men kanske, hade det kunnat förhindras om han kallats i tid. Det känns inte bra.

°°°
Nästa patient tar också tid eftersom jag vill titta på gamla bilder och inte heller det programmet finns på min dator. Licensen anses helt enkelt för dyr för att man ska köpa in det till alla undersökningsrum.
Jag går ut till sköterskan, använder hennes inlogg, är nu för stressad för att hinna logga ur henne och in mig själv, även hon skulle bli vansinnig av tidsåtgången. Tidsödande och påfrestande fräser jag lite, med alla dessa olika dataprogram -– det blir helt enkelt farligt frestande att strunta i gammal information.

°°°
Trots att snabbinkallad tolk dyker upp tar det lång tid med den icke svensktalande patienten, och hela mottagningen är rejält försenad när jag susar in på lunchrummet för en snabb lunch.
Sällskap av en kollega ser jag förvånat. Hon skulle ha opererat under förmiddagen men hennes patient hade enligt anvisning skickats till plan 5 för operation, men tyvärr till fel sjukhus. Så operationstiden fick ställas in och jag fick tid för lite epikriser och att äta istället, säger hon sorglöst. Den kollegan ser med stilla förundran på varje dag hon inte får göra sitt jobb på ett bra sätt, men är glad ändå. Sån skulle man vara tänker jag.

°°°
På eftermiddagen kommer en patient med svåra ögonkomplikationer av sin diabetes. Han är uppsatt för laserbehandling. I rummet med de fina gardinerna finns ingen laser. Han är också den andra patienten för dagen som man inte förundersökt och dilaterat pupillerna vilket borde gjorts rutinmässigt. Undersköterskorna har visst inte tillgång till rum.
Trycket är lite för högt märker jag också så han får en tablett och ögondroppar innan behandlingen kan startas. Under tiden hinner jag med milt våld byta rum med en kollega och hennes patient. Patienten knotar lite men skakar också deltagande på huvudet när hon får hjälp att förflytta sig i sin rullstol till mitt rum.
Där är i alla fall snygga gardiner tänkte jag.

°°°
Tyvärr visar det sig att man inte ser de nödvändiga angiografibilderna på rummet där lasern finns. Ingen programvara. Utan dom ingen behandling, så är det bara att ge sig ut igen för att leta upp en dator där man kan se de begärliga bilderna.
Min patient är orolig när vi väl kommer igång och blir också illamående så vi tvingas bryta innan jag hunnit behandla båda ögonen. Ny tid får bokas men det är ont om återbesökstider.
°°°
Väl tillbaka på mitt rum ser jag att det nu ligger åtta post-it- lappar från sekreteraren med namn på patienter som ska ha återbesök. Inte helt säkert system, tänker jag lite torrt.
Det ligger också andra lappar om recept som skall skickas och samtal som ska ringas och jag passar på att göra lite av det och upptäcker försent att kollegan som fick byta rummet inte loggat ur sig. Det syns inte på skärmen vem som är inloggad, får korrigera allt när jag hinner.

°°°
Nästa patient berättar att vi missat att kalla honom till återbesök, det var visst nåt kryss som inte fyllts i, förklarar han godmodigt. Som tur är så hörde han av sig själv då han tyckte att tiden var inne.
Patienten därefter saknar utskrivna journalanteckningar trots att det var fyra veckor sedan han var här och jag får återigen be sekreteraren om hjälp. Vi har fortfarande inte digital diktering trots år av utredande, utan det är analoga band som ska letas fram och lyssnas igenom tills man kommer till rätt patient och kan skriva ut diktatet. Patienten själv vet inte heller riktigt varför han är här, nog något med ögonen kommer vi fram till till slut, och så skrattar vi åt eländet.

°°°
När jag avslutat den sista patienten för dagen och går ut i korridoren sitter den gamla damen, som fick byta rum tidigare fortfarande kvar i sin rullstol. Hon är så trött att hon gråter. Sköterskan suckar och säger att transporten är ringd flera gånger men det är ett nytt företag som inte klarar sitt uppdrag.
Hon förbarmar sig och tar upp den gamla damen till avdelningen för att vänta innan hon själv går hem.
Jag går in på mitt rum för att göra färdigt. Städa ur rummet, diktera, hjälpa en yngre kollega med bedömning av bilder. Och så reda upp alla post-it-lappar.

°°°
Tur man inte har barn att hämta på dagis längre tänker jag.

Enklare åtgärder som i ett slag skulle förbättra

Texten ovan är en dramatisering av de avvikelser som skrevs under Aktion Avvikelse på en ögonklinik. Allt sett ur ögonen på en påhittad kollega under en mottagningsdag.

Berättelsen visar att det är i den patientnära verksamheten som stora möjligheter för utveckling finns.
Läkaruppgifterna ska renodlas istället för det bakvända tillvägagångssätt som ofta görs – att låta annan personal ta över läkaruppgifterna!
Vad är lösningen för denna mottagning?

Besvärliga IT-system ska förstås utvecklas och förbättras, men det tar tid. Omedelbara förbättringar kan däremot uppnås genom
• att en person blir gemensamt ansvarig med läkaren för en mottagningsdag och att de följs åt. Den personen ser till att allt finns på plats, remisser, bilder, rätt utrustning, osv.
• att man får rätt mängd datorer och mjukvara.
• att den medicinskt ansvariga läkaren tar ett reellt ansvar för verksamheten med rätt att förändra.
Dessa tre enkla åtgärder skulle i ett slag resultera i ett mer effektivt patientomhändertagande och höja patientsäkerheten.

Hur ska femdubblingen av rapporteringen tolkas?
Jo, att läkarna inte är nöjda med arbetsmiljö, arbetsinnehåll och hur vården bedrivs. Budget, rutiner och styrning måste ses över och anpassas efter patienterna.

Patientsäkerhet är på modet i det politiska rummet. Efter höstens larmrapporter, att 8,6 procent av patienterna skadas i vården varje år, att vårdplatsbrist har blivit normaltillstånd och att överbeläggningar och vårdplatsbrist är erkänt som både misshushåll av kompetens och en arbetsmiljöfråga, diskuteras detta mycket på högsta nivå. Detta dock utan större effekt i verkligheten…

Det är ju landstingen som håller i plånboken och flertalet av dessa fortsätter oavbrutet sin nedrustning av sjukvården. Hälso- och sjukvårdslagens påbud om krav på adekvata lokaler, utrustning och kompetens står sig slätt i jakten på kostnader och sjukhusen kämpar med neddragna budgetar.

Eftersom landstingen inte heller rapporterar in siffror på till exempel utlokaliseringar, är aktionen ett sätt att dokumentera och påvisa att de goda intentionerna från politiskt håll inte följs.

Avvikelserna på Sahlgrenska rör de flesta fel som vi dagligen ser i vården. Nu ska vi haka på för att följa upp på olika nivåer så att förbättringar kommer till stånd så att inte rapporteringen var förgäves.

Ett par reflektioner efter aktionen är att systemen inte är utformade för läkarna som rör sig runt över sjukhusets olika delar.
Ett annat är att vissa saker som man tidigare påtalat utan resultat, till exemepl att få en dörrstopp på en dörr av sekretesskäl, eller ordentligt skåp vid ombyte på operation, blev åtgärdade omedelbart efter rapporteringen. En avvikelse kan alltså vara ett sätt att snabbt få resultat. Men vi måste uppenbarligen också vara tydligare och kunna kräva förbättringar – även utan att behöva avvikelserapportera om det!
Våga kräva förändring! Våga vägra om inget händer! Vi är den yrkesgrupp som har mest utbildning i det medicinska och måste se till att ändra det som är fel. Ingen annan kan göra det lika bra.

Varför Aktion Avvikelse när det är lagfäst att vi alltid ska rapportera avvikelser och verksamhetscheferna är tvingade att följa upp?
Ja, att anmäla när en ”skada uppstått” görs nog idag i stor utsträckning, men för den andra delen ”risk för skada” är det sämre och det är det aktionen vill komma åt.

En negativ inställning till själva avvikelsesystemet med praktiskt krångel, en känsla av meningslöshet att rapportera om felaktigheter som är permanentade, bristande återkoppling på resultat, rädsla för att rapport kan leda till anmälning till HSAN och så en allmän ovilja för att framstå som gnällspikar… Men vi hoppas att effekten blir att man anmäler mer även i fortsättningen.

Är ni redo att avvika på din arbetsplats?
Beställ Avvikelsestickan och hämta förslag på informationsbrev till kollegor, ledning och chefer från Läkarförbundets hemsida!
Aktionen kommer att mottas positivt på alla nivåer.

”Jag blir så imponerad av all kompetens och kraft som man känner finns i det här rummet, så mycket vilja! Ett sådant här driv i en arbetsgrupp blir man ju avundsjuk av! Samtidigt så blir man ledsen av all er frustration…”

Ungefär så sa en av SKF:s personalchefer under ett dialogforum mellan läkare, chefer och administratörer på ett av våra universitetssjukhus dit jag var inbjuden förra veckan. Uttalandet syftade på läkargruppen.
Förvånad? Antagligen inte..?
Samma personalchef berättade sedan för oss om SKF:s personalpolitik, ett företag med  48 000 anställda.

”Vår lönepolitik går inte ut på att ge jättehöga löner utan vi jobbar istället med att skapa en bra arbetsmiljö. Vi har en SKF-anda som står för något säkert och tryggt. En anda skapas inte av visiondokument utan av hur folk tänker och agerar.
För att förbättringsarbete ska fungera så
ska alla vara delaktiga och det måste drivas ute på arbetsplatserna. Det är inte cheferna som ”ska fixa” eller ledningen som ska ”styra upp” utan förändring måste förankras och ske lokalt. Vi har heller ingen hierarkisk uppbyggnad utan alla har rätt och möjlighet att ringa alla på alla nivåer oavsett position i linjeorganisationen med åsikter och förslag. Det främjar hela företaget!
Vi jobbar alltså med vad vi kallar ”Employee Empowerment ” – alltså att alla anställda ska ge och ta ansvar! Vi har lyckats bra och får jättefina resultat på medarbetarenkäter och är jättestolta över det. Vi har snarast lite för ”lite” personalomsättning…”.

Men om värdet av erfarna och seniora medarbetare var personalchefen väldigt tydlig.

”Vi har investerat i deras kompetens lika väl som de har investerat i oss. Kunderna kräver experter med 25 års erfarenhet, så för att behålla våra experter måste vi skapa en attraktiv miljö. Vi ser till att de får ansvar för sitt kompetensområde och får möjlighet att driva det framåt.
Lönen måste öka allteftersom de växer i kostymen och skapar värde för våra kunder. De här personerna måste få känna att de är viktiga och få ökad status inom företaget.
Vi ser också vår medarbetare som våra ambassadörer. De ska föra ut varumärket på ett positivt sätt och då måste de trivas och vara kvar hos oss”.

Alltså, inte helt likt ens egen organisation.

Sjukvården har annat fokus. ”Värde för kund” är inte ett uttryck som används, istället är budgeten det primära medan verksamheten, patienter och personal kommer i andra hand. Säg gärna emot mig!
Våra experter – vingårdsarbetarna – värdesätts dåligt och det som premieras i lönekuvertet är jobbyte och chefskarriär. Istället anses en doktor vara en doktor och en lätt utbytbar kugge.

Militärorganisationer har varit förebild under många år, linjeorganisationen är stenhård och ingen får ifrågasätta fattade beslut. Alla försök att påverka från olika nivåer ses som ett problem ur ledningsfilosofisynpunkt. Hierarkin har byggs upp inom chefsorganisationen och alla övriga har varit meniga, ”bassar”, och haft lika värde.

Nu slår dock pendeln istället alltmer mot bilfabriksidealet och man byter språkbruk och synsätt inom vården till produktionsenheter och leveranstider. Läkarna är i detta synsätt i alla fall en viktig produktionsresurs, alltid något.
Att värna om våra experter är något vi borde lära av SKF för vi står inför gigantiska framtida problem. Befolkningen i Sverige är äldst i Europa och blir allt äldre, och så även läkarkåren.

Läkarförbundet har beräknat en brist på 4.400 läkare år 2015. Om vi kan förbättra rutiner och arbetsinnehåll så kan bristen bli mindre, cirka 1.650.
Vi har också ett mera akut problem redan idag. Vi tappar alllt fler av mellangenerationen, dvs 45-55 åringarna.
Anledningen är bristande möjligheter att driva sin verksamhet. Inställda operationer, platsbrist, långa väntelistor, minskad fortbildning på grund av tidsbrist eller budgetskäl, samtidigt som man lönemässigt står och stampar gör att många väljer att sluta.

Vi ser en tvåpucklig ålderskurva på många sjukhus med en stor andel yngreläkare under utbildning och en stor andel läkare med fem-tio år kvar till pension, medan mellangenerationen har minskat.
Detta innebär tyngre arbetsbörda för de äldre och mer jourer med risk för att de inte orkar arbeta kvar till 65 års ålder. Och än mindre, som förhoppningarna är, efter 65! De yngre får också tyngre arbetsbelastning med mer jourer och dessutom mindre handledning och möjlighet till utbildning. Risken för ett enormt kompetenstapp är därmed överhängande, då kompetensöverföringen från de äldre och erfarna i danandet av nya kollegor inte kommer att fungera på ett tillfredställande sätt.

Vart tar dom vägen denna mellangeneration? Ja, uppgifterna finns inte, avvecklingssamtal eller uppföljning med de som slutar eller med deras chefer är inte gjorda. Men vi inom kåren vet att dom går till öppenvård, bemanningsföretag, industrin, byter inriktning, blir chefer osv.
Men om någon styrande bryr sig om kvaliten i sjukvården så måste vikten av att bevara investerad kompetens bli primär.
Värdet för kund, dvs patient, måste värderas! Och varje förlust av investering, när någon slutar i förtid, måste analyseras och ifrågasättas på ett helt annat sätt än vad som görs idag!

PS

Att ”jobba blint” är ett nytt begrepp i sjukvården.

Det är de timmar eller dagar när datajournalens olika system inte har kontakt med varandra eller ännu värre helt ligger nere.
Enligt Socialstyrelsen har nu två personer dött till följd av bristande IT-stöd. Det är en förskräcklig utveckling som inte är värdig vår sjukvård. Tyvärr är det en naturlig följd av att det införs system som inte är förankrade kliniskt och i vissa landsändar inte ens är färdigutvecklade.
Man anser att systemen ska utvecklas i och av verksamheterna. I skarpt läge! Under tiden denna utveckling sker uppstår självklart misstag, varav flera kommer att vara förödande.

– Att tycka att personalen är ovillig till förändring, att lättvindigt bortförklara tekniska fel som ideligen uppstår som ”engångsföreteelser” är oerhört cyniskt gentemot patienter och personal. Lika cyniskt och kanske ännu värre är kommentaren att ”datajournaler är trots allt bättre än pappersjournaler”.
Ingen vill nog återgå till pappersjournal, lika lite som till hacka och stentavla, men det är arbetsgivarens ansvar att vi får arbeta med säkra och överskådliga system!

Det är dags att införa IT-ronder på alla sjukhus!

Karin Båtelson, vice ordf Sjukhusläkarföreningen

Sjukhusläkarföreningens vice ordförande Karin Båtelson, tog upp frågan i en krönika i Sjukhusläkaren (Läs hela krönikan).

I krönikan uppmanar hon läkarkåren att rapportera om alla försenade eller strukna operationer, bortkomna eller försenade provsvar, diktat som inte skrivs ut på grund av brist på sekreterare, patienter som får vänta för länge på en undersökning, läkarexpeditioner som används till överbeläggningsrum, patienter som felprioriteras på akuten, IT-system som hänger sig, behandlingar som inte sätts in på grund budgetskäl, IVA-platser som saknas.

Och hon uppmanar alla sjuka patienter, som hellre stannar kvar hemma än söker akut därför att de har upplevt att vården inte fungerar och att väntetiderna på akuten är orimliga, att kräva sin rätt för att inte mörka ett ännu större vårdbehov!

Den 9 maj beslöt Sjukhusläkarföreningens fullmäktigemöte att ge förslaget sitt stöd.
– Vi kommer nu att diskutera den exakta utformningen av aktionen, säger Karin Båtelson, som menar att läkarkåren måste ta sig ur den avtrubbning som skett efter många års besparingar och omorganisationer som lett till försämrad vård och sämre arbetsvillkor.

Sjukvården är en kunskapsorganisation. En kunskapsorganisation präglas av förändringströghet som resultat av de ingående kompetenserna samt deras personliga samband och uppbyggda nätverk. De ingående yrkesgrupperna är autonoma pga sina specifika kunskaper och därmed svårstyrda per definition. Ekonomin ses som medel och inte mål. Målet är istället en bra vård, vilket i sin tur ses som kostnadseffektivt.

Framgångsrikt förändringsarbete i ett kunskapsföretag kräver eldsjälar, tid och pengar. Framgångsrik forskning likaså.
Varje större omorganisation eller förändring, medför produktionstapp och ökade kostnader vilket man förstås ska ta om det är genomtänkt och förankrat. Är den det inte, eller som det vanliga är, istället toppstyrda förändringar som dessutom kopplas till större sparbeting, innebär det istället erfarenhetsmässigt massiv pengaförstöring och ökat patientlidande i form av både produktionstapp och kompetensflykt.

Förändring och nytänkande behövs. Men vi måste förvalta och bygga vidare på sjukvården på ett förnuftigt sätt. En fungerande styrning kräver lyhördhet och kunskap om kompetensföretagets villkor.

Vi inom läkarkåren SKA ifrågasätta kostnaden för att sjukvården har blivit en sektor för jättelika omorganisationsexperiment.
Vi SKA begära underbyggda skäl till varför en förändring ska genomföras eller varför det vi tycker är bra förändringar INTE genomförs.
Vi SKA ifrågasätta om de verktyg som sätts i händerna på oss verkligen är de bästa för verksamheten och patientsäkerheten.

Och när debatten urartar till förnumstiga ”sanningar” om ”revirbevakande” följda av allmänna negativa påståenden om yrkesgrupper i sjukvården i allmänhet och läkarkåren i synnerhet, då ska vi föra tillbaka diskussionen till sakfrågan.

Och patientnyttan!